周忻，易居中國創始人，成功的連續創業者：2007年，他一手創辦的易居中國作為第一家在美國上市的中國輕資產地產概念股于紐交所正式掛牌；2011年，他所帶領的易居中國推出房地產電商eju，成為對房地產行業影響深遠的大事件之一。

他說，當他提出房產電商的概念時，被大家認為是瘋子。

我賣了22年的房子，公司的理念從第一天就開始確立了——做中國房地產最好的服務生。

從1992年開始賣房子賣到現在，我賣過二手房、做過策劃;1997年的時候，我引領了中國的二手房置換模式——幸福易居;從2000年開始，我們專注于新房，這是因為當時我看到了中國新一輪房地產市場的起步與發展。

當時有人把我們稱為黃牛。

我激勵我的團隊，你在任何一個行業只要用心去做，一定能有出頭之日。

我就舉了一個例子，如果誰有心把全中國所有菜場里面賣蔥醬的老頭、老太組織起來，他也能做成一個巨大的上市公司。

也有人跨界經營很多行業，但是我們看到現在專注更重要，比如當時沈南鵬（沈南鵬也是易居中國的投資人——編者注）專注了一個如家快捷，在機場發卡，這些看似是很傳統的事情，如果你執著地堅持做下來，N年以后你會發現，那已經慢慢形成一片風景，所以易居也是從這樣一個過程中走過來的。

不過，在一個領域里既要創新又要執著，這既是矛盾體，又是結合體。

創新往往會跳出圈子，但你要守在這個圈子里面做創新可能不是件容易的事情。

被曹國偉推進互聯網我是做策劃出身的，喜歡做廣告，二十幾年前的第一個廣告，叫“一萬元擁有一個家”，這個廣告語就是我策劃出來的。

我可能在骨子里面就有創新、不安分的想法，并一直把創新作為公司的文化。

上完市以后，我們每一次年會都叫“創新峰會”。

可能一開始是一種職業習慣、一種意識，但后來我們從創新上得到了甜頭。

比如，我們當時的上房置換模式是創新;2002年，我們賺了第一筆錢以后，把錢放到了數據庫建設上也是一種創新。

實際上，我們一直延續著一種創新的思維在做這件事。

進入互聯網領域是一個比較偶然的機會。

沈南鵬是我們的天使投資人，2007年，易居中國上市前，沈南鵬找來曹國偉做了我們的獨立董事，當看到我們開發的克而瑞數據系統時，他非常感興趣，他感覺這套數據系統能跟他的互聯網相結合。

所以，我們就成立了一家小公司，就是現在的新浪樂居，做新浪的頻道代理，就這樣我們進了互聯網。

2009年，克而瑞準備分拆上市前，曹國偉把整個的新浪房產板塊與我的數據庫進行合并。

我們在做的過程中，慢慢發現數據庫這一塊有巨大的市場，很多人都認為按照我的發展邏輯是，在易居中國上完市后，應該花一大堆精力去搞二手房門店，沒有想到我走了一條數據庫、互聯網、資本的道路。

進入互聯網當中有一個小插曲。

當時我們兩家要分拆合并，老曹提了一個條件，說老周你來做，他希望我去做這家公司的新業務，當時我是易居中國的CEO，我是放掉易居中國的CEO到下面一個子公司的上市公司做CEO。

這里面還有特多笑話，我當時不會玩電腦、不會發郵件，我對老曹說，我怎么去做這個事情？老曹說，第一，做互聯網的人不一定是要懂互聯網的人;第二，做互聯網的人有一個現象，里面有很多天蝎座的人。

我是天蝎座的，他自己是天蝎，張朝陽是天蝎，李彥宏、馬化騰都是天蝎，馬云不是天蝎，但他老婆是天蝎座的。

就這樣，我被他糊里糊涂推到了互聯網領域。

進入互聯網以后，我才發現它是一片汪洋大海，到今天為止我還不認為我是一個互聯網領域的人。

我把自己和公司定位成在房地產領域當中，把線上、線下結合起來、為成交做轉換的一個機構。

在互聯網這個汪洋大海里，我覺得根本不需要我去做CEO，曹先生隨便找一個人絕對比我強很多。

但我懂房地產，我有數據庫，我有客戶，我有開發商的資源，我的目標是做轉換。

我們所有的工作都是圍繞著房地產交易做轉換。

我們當時和新浪的合作是以互聯網廣告為主體，我進去以后的第一個想法是，哪天如果有可能，把互聯網與交易結合起來就納入了我的軌道。

所以，以后就有了我們與SOHO 中國合作的第一次網絡房產拍賣。

這是我們后面做所謂O2O房地產電商的一個雛形。

當時所有人都不理解我做房產電商，開發商說我腦子壞掉了，互聯網的人說我們不懂互聯網，包括我們自己對電商這兩個字的概念就是馬云的淘寶，到今天為止我們認為電商的模型就是馬云的淘寶模型。

但我總感覺利用互聯網的平臺，只要把線上、線下結合起來，能夠把它轉換成交易，那它就應該是電商。

“你知道我扛住了多大的壓力？！”我們把原來在營銷上耍的十八般武藝，都放到互聯網上去做一個概念，讓開發商、置業者、行業慢慢接受了這樣一個模型。

兩年多以前，開發商對我說，房產和互聯網不一樣，和電子商務也不一樣，它是不動產，能做電商嗎？我們做了房地產電商1.0，這是我們最艱難的過程。

做2.0的時候，我們找到了一個引領模式，利用互聯網的平臺特別是支付平臺，加上房產經紀聯動模式，我們做了一個“超級E金券”。

具體來說，就是我們從開發商那里拿到樓盤折扣，通過媒體平臺和房產經紀等多渠道為項目進行有效蓄客，進而用超級E金券鎖定住精準客戶，而客戶也通過電商享受到了實實在在的購房優惠。

我們找到了一個房地產電子商務成熟的商業模型，也就是把開發商的折扣如何通過互聯網的平臺、通過線下的經營方式轉換成收益，這就是我們推出的2.0模式。

推出以后，開發商感覺到了，線上、線下結合原來真的能轉換成越來越可觀的交易。

到了今年6月18日，我們推出了電商的3.0。

它是個平臺，可以讓整個電商業務不僅僅是我們在做，而且對所有媒體開放、對所有營銷方開放，向所有在房地產流通過程中的參與方開放，大家都可以到一個平臺上為開發商、客戶的轉換做貢獻，讓開發商、媒體，渠道商都能夠上來做我們這個平臺的主體。

從1.0大家不認知，到給你些面子，再到2.0將“無電商不營銷”作為一種營銷手段，以至到3.0把大家都聚合到一個平臺中，再到今天的4.0我們和金融結合獲得中信銀行500億元的授信，用金融作為一種工具助推我們的交易，提供一個廣大置業者在生活、居住、消費領域當中全面的解決方案——這就是我們做房產電商所經歷的整個過程。

我還是強調一個問題，我并不認為我自己是一個互聯網的人，我認為我是一個能夠做轉換的人。

幾年前可能我做這件事情的時候，我們沒有看到很多東西，但是現在我們應該看到了一件事情，就是在互聯網與傳統行業結合的過程中，除了像淘寶、京東這樣大的以平臺為主體的網絡以外，在各個垂直領域當中，它都應該需要媒介，而這個媒介是什么呢？就是把線上、線下結合在一起，為生意形成轉換。

雖然我們不能像馬云那樣把平臺做那么大，但這才是我們未來在很多領域當中能夠做強的方向。

所以我把自己定位成一個轉換企業，我是把線上、線下所有的資源交易都做成一個轉換者。

如何把流量轉換成電話，如何把點擊轉換成看房團，如何把數據轉換成精準客戶，如何把來看房產的客戶轉換成成交……這是易居中國的核心業務所在，也是它在各個業務板塊在做的所有事情。

實際上我做的還是黃牛的事情，還是“前科”的事情。

只不過我比原來多用了一個互聯網手段以及我有了一個更大的數據庫平臺而已。

我們利用互聯網的平臺做了一個圍繞著交易轉換模式的重構，這就是我們有意思的地方。

在這個過程里肯定有壓力，馬云有困惑、壓力沒有？馬化騰搞微信，馬云搞來往這種競爭就會帶來困惑、壓力。

實際上，一個企業家所走的每一個階段都是在創業，因為我們的時代走得那么的快。

我記得一個笑話。

20年前，我去一個同學家里。

同學的姐姐在20世紀80年代嫁了一個萬元戶。

到90年代我做企業，也有一些收獲了。

我到他家里面看他姐姐在罵他那個姐夫。

罵什么？你一天什么事情都不做，當時嫁給你是萬元戶，人家現在一天已經能賺1萬塊錢了。

為什么？他批發水產的時候是在創業，后來社會發展得很快，他沒有跟上社會的變化。

沒有危機感。

所以從我們創業者本身的角度來講，實際上只要你在這個位置上待一天不退休，你就得帶領這個企業一直去創業。

創業不分快慢、不分先后，就是執著地往前走。

很多人的概念是什么？叫第二次創業、第三次創業，其實不是這個概念。

企業的創業是個持續的過程，你不往前走，你就會被淘汰，所以你說創業艱難嗎？我給你舉個最簡單的例子，當我們做電商的時候你知道我扛住了多大的壓力？周邊所有的人都認為你在忽悠，認為你瘋了，認為你走錯路了。

在市場最不好的時候，易居中國也從來沒有虧損過。

但為了戰略發展，你要進入合適房地產的互聯網、電子商務，有一個季度我虧損了4000萬美元，這個壓力是巨大的。

回到家里面，我自己問自己，你是對的還是錯的，一定會問的。

你身邊的人對你說，你腦子壞了，你一定是神經病，有時你自己也認為自己是神經病。

但競爭迫使你必須要變，唯一不變的是我們公司的戰略模型。

我所有的創新都在我的流通服務行業當中，我們沒有一次跨離這個行業去做其他的事情。

比如說有一塊地很誘惑人，能賺錢，我一定是把這塊地介紹給某個開發商，而不是自己去做。

現在很多人都在講，互聯網金融、金融互聯網，房地產金融、金融房地產。

我要告訴大家，我們依然做渠道，我們依然做服務，我們依然做輕資產。

你在創新過程當中會發現很多機會，但是你要守住自己的主營業務、守住自己的陣地。