1、專注產(chǎn)生差異化　　優(yōu)酷是我職業(yè)生涯里的第三家創(chuàng)業(yè)公司，我對創(chuàng)業(yè)有著非常濃厚的情結(jié)。

在我看來，創(chuàng)業(yè)始終要和自己的興趣結(jié)合在一起，和最喜歡的人，做最喜歡的事。

優(yōu)酷當(dāng)年的可以稱之為「裸創(chuàng)」：裸婚時代說的是沒錢，沒車，沒房就結(jié)婚，我們創(chuàng)業(yè)的時候是沒產(chǎn)品，沒業(yè)務(wù)，連辦公室都沒有，就有一幫同心的同學(xué)加入，一起琢磨視頻，開發(fā)優(yōu)酷。

　　記得去年11月21日，合一成立的十周年生日，我和20位相伴了十年的老同學(xué)聚在一起。

我們從十年前的起點，天恒大廈出發(fā)，故地重游，找回以前的工位，別有一番滋味上心頭。

那里的「電梯驚魂」和那些奮斗過的「火鍋風(fēng)云」日子，點點滴滴、歷歷在目，真的就像發(fā)生在昨天一樣。

　　優(yōu)酷土豆能有今天離不開我們卡住的每一個節(jié)點，具體來講有這三點：　　第一點：天時，寬帶普及率在2005年、2006年迎來了臨界點，而臨界點里一定有大機會；　　第二點：地利，我們做了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)、媒體，做視頻有優(yōu)勢，龔宇、李善友等視頻網(wǎng)站創(chuàng)始人都曾是在搜狐的同事；　　第三點：人和，我愛好娛樂視頻。

　　在我看來，一般的創(chuàng)業(yè)公司風(fēng)險最大的是頭12到18個月之間，風(fēng)險主要體現(xiàn)在三個方面，一個是現(xiàn)金流的控制，一個是應(yīng)用模式能不能從產(chǎn)品的角度、接受用戶的考驗，第三個是能不能實現(xiàn)貨幣化。

這三個都是比較大的風(fēng)險，我主要分享一下后兩個。

　　2006年到2007年，我最主要的精力全都放在抓產(chǎn)品和用戶體驗上面。

我們的基本理念是簡單易用，不要很花很炫，不搞另類的詞。

視頻就是視頻、電影就是電影。

不直白的都改掉。

除了視頻，優(yōu)酷什么都不做；只要是視頻，優(yōu)酷什么都做。

　　其實放眼全世界，無論是谷歌、Facebook，還是別的公司，在起家階段都很專注。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)初期的CEO每天在想三五個事，考慮三五個領(lǐng)域的時候，對于公司來說風(fēng)險非常大，管理層必須關(guān)注行業(yè)本質(zhì)，才能夠使用戶體驗有差異化。

　　這期間，優(yōu)酷的差異化措施之一就是「草根明星計劃」。

我們在全國雇了2000多人，專門拍攝平民百姓有趣和特殊的生活故事。

而優(yōu)酷網(wǎng)的編輯們，則24小時不間斷地尋找、審核可以達到「草根明星」級別的候選者，加以推廣。

　　后來，哈爾濱理工大學(xué)的同學(xué)唱了一首《我相信》，在優(yōu)酷上創(chuàng)造了300萬次的點擊率紀錄。

這首歌也唱出了我們的夢想。

西單女孩、小寶、旭日陽剛等，通過我們的平臺登上春晚的舞臺，改變命運。

　　2007年的時候，我們在做產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開始做貨幣化的基礎(chǔ)。

估計經(jīng)歷過那個時期的人還有很多記得「三個億標準」和「VV」的概念。

　　當(dāng)時視頻網(wǎng)站的廣告投放還沒有一個標準。

「VV」的概念表示網(wǎng)站上視頻播放的總次數(shù)，它直接給門戶網(wǎng)站最講究的概念PV(頁面總瀏覽量)帶來沖擊，廣告主一聽就明白，網(wǎng)民瀏覽文字和看視頻的時間是不一樣的，廣告的含金量也隨之增長。

　　「三個億」理論就是當(dāng)時要做成領(lǐng)先的視頻網(wǎng)站，必須滿足3個條件，2007年投入過億，視頻是有錢人玩的游戲。

融資必須上億，否則別玩；2008年流量（VV）過億，否則只是小打小鬧；2009年收入過億。

實現(xiàn)這三個目標之后，視頻網(wǎng)站的市場將只屬于一到兩家公司，就像當(dāng)時門戶網(wǎng)站只剩下新浪和搜狐。

這些預(yù)判現(xiàn)在看來是準確的。

　　有人問我2007年為什么敢砸那么多錢進去，花的錢可是當(dāng)年幾個新浪那么多。

我說，門戶網(wǎng)站你可以想象成平面媒體的網(wǎng)絡(luò)版，這個都有幾十億的廣告市場。

那視頻是電視的網(wǎng)絡(luò)版，優(yōu)酷做的是視頻分享平臺，它搜集整理網(wǎng)友上傳的視頻內(nèi)容，讓網(wǎng)民有地方看自己和別人拍下的那些五花八門的玩意，然后平臺再吸引廣告，運營模式上有點像視頻版的新浪和搜狐，你說這里面該有多大的市場呢。

　　2、我的管理心得　　在2005年的時候，我們的第一個目標就是招滿60個人的核心管理團隊，那時我跟公司人事部門說，自己希望在頭一年平均的速度是一個月進10個人，快但是要有序增長。

目的就是希望在第一年積累出來扎實的企業(yè)文化，然后保證第二年發(fā)力可以更快。

　　我認為從團隊的搭建來說，CEO需要有這五種能力：　　第一種能力：吸引優(yōu)秀的人加入。

你能不能識別出合適的人，更重要的你還能不能說服這個人加入，這對CEO本身就是一種考驗。

　　第二種能力：接受不同背景的人加入。

在中國比較難的是接人，一般來講，招人是自己選的，你帶他是比較愿意的，但如果這個人是別人招來的，跟自己的背景不一樣，甚至曾經(jīng)還跟自己打過架的人，因為組織一旦變革了，這個團隊并到你這里來了，你有沒有能力接這個團隊是很重要的；　　第三種能力：果斷開人。

你能不能狠下來，要么承認自己的能力還不夠，畢竟當(dāng)你面對公司「老白兔」的時候，很難下手是可以理解的，但感情歸感情，真影響了公司的發(fā)展，CEO還是要果斷決策。

　　第四種能力：能創(chuàng)造健康的團隊文化。

CEO需要凝聚團隊成員，具體可以從戰(zhàn)略使命、激勵的角度去思考。

　　第五種能力：要能帶兵打得了硬仗。

　　我覺得CEO帶團隊最基本的是要有這五種能力。

這聽起來簡單，但實操起來非常考驗，因為隨著團隊的擴大，你需要面臨的問題越來越復(fù)雜，這跟剛創(chuàng)業(yè)的六七個人不一樣，以前大家一起共事過，問口碑很容易；一起合作的時候，都知道相互之間的優(yōu)缺點。

但公司擴大后進來的人，僅僅靠兩三次的面試，相互了解不可能那么深。

找獵頭去做背景調(diào)查也不靠譜，說實話人家真的會100%告訴你嗎。

　　我在選擇高管的時候，會看這個人是否符合這兩點：　　第一，這些高管要么在創(chuàng)業(yè)公司做過，要么是自己創(chuàng)過業(yè)；　　第二，他們經(jīng)歷過中型公司到大型公司的轉(zhuǎn)變，而且沒有離開。

我喜歡這種人，如果老是變來變?nèi)サ模业共皇亲钕矚g的。

　　在用人和留人上我們有自己的策略，我們叫「全員持股，一人一口」，公司所有的員工都有股份，不同的級別不一樣，但每個人都有一口，只不過是大口和小口的區(qū)別。

當(dāng)然，我這十年也開了無數(shù)人，我是獅子座，看起來還是很和祥的，但是咬起來很狠的，可能你看不見。

　　我在用人上很少過度承諾，甚至還會把結(jié)果說得低一些。

這么做有兩個好處，第一，不讓團隊過度樂觀，提醒他們腳踏實地，這在廣告銷售方面尤其明顯，優(yōu)酷的銷售從一開始抱著能拿下幾百塊訂單也很開心的低預(yù)期做事；第二，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)從不說假大空的話，他的承諾總能兌現(xiàn)時，這么多年來這種東西就會積累成一些完全的信任。

　　另外，你也要信任員工，比如，優(yōu)酷的用戶體驗不是我說了算，是數(shù)據(jù)說了算。

如果遇到我跟工程師意見不一致的地方，我會直接說出我的觀點，但專業(yè)上相信他。

雖然我學(xué)過編程，但那是幼兒園級別和研究生級別的差距。

　　3、合并后的思考　　我覺得中國的創(chuàng)投跟創(chuàng)業(yè)氛圍在進步。

2012年優(yōu)酷跟土豆合并的時候是第一次超過10億美元的合并，大家那個時候覺得是很大的賭博，現(xiàn)在來講是很自然，很正常的。

　　如果你現(xiàn)在還是在自己的一畝三分地里，不去闖、不去開拓聯(lián)合，肯定會被淘汰。

在互聯(lián)網(wǎng)和電影、金融等產(chǎn)業(yè)融合過程中，最后的贏家將通過轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略合作、投資等方式，產(chǎn)生一個更有競爭力的實體。

　　在業(yè)務(wù)的融合上我們也走過一些彎路。

合并后的公司在新的架構(gòu)中，合一影業(yè)跟合一文化是兩家影視節(jié)目制作公司的實體，優(yōu)酷和土豆是兩個發(fā)行平臺，云娛樂和創(chuàng)新營銷則是兩個不同的商業(yè)化方向。

　　以優(yōu)酷、土豆兩個BU（業(yè)務(wù)單元）為主的架構(gòu)下，由于完全劃分了不同的利益主體，難以實現(xiàn)資源利用最大化，留下了一些沒理順的遺留問題。

現(xiàn)在看來，從集團的角度來講，應(yīng)該以內(nèi)容中心為主產(chǎn)生更多的發(fā)行力量，而不是要兩個出口。

　　我們自己一直在反思，發(fā)覺以前存在兩個出口的問題。

優(yōu)酷的內(nèi)容在湖南衛(wèi)視可以播，為什么不在土豆播呢？土豆的內(nèi)容其實也會在深圳衛(wèi)視播，那為什么不在優(yōu)酷播呢？我們發(fā)現(xiàn)必須具備開放的心態(tài)、開放的合作、開放的競爭。

　　價值鏈的打造要有一種開放的心態(tài)，跟價值鏈上游甚至跟競爭對手合作，不要有一些傳統(tǒng)領(lǐng)域的思維——競爭就是你死我活，大家聯(lián)手推動這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，把蛋糕做大再分。

　　合作跟競爭不是矛盾的嗎?其實不一定如此，開放的競爭對創(chuàng)新也非常非常重要。

如果一個領(lǐng)域里，一家公司壟斷70%、80%的市場份額，有它的好處，但是對行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展未必是好事。

競爭會給團隊一個目標，給一個公司更大的動力去推動行業(yè)的發(fā)展。

　　除了出口問題，更重要的是人的交接與融合。

當(dāng)時，楊偉東是接替王微來土豆做總裁的，前3到6個月，我建議他不要動任何東西，所有項目都批，一開始就是觀察、判斷。

就跟我們玩游戲抽木條一樣，你觀察好了，抽那個木條它不會翻掉，你為了趕時間，你可能抽一個木條，這個整個就垮掉了。

觀察后再動你會發(fā)現(xiàn)事半功倍，磨刀不誤砍柴工。

　　4、未來視頻行業(yè)的三個方向　　對于視頻行業(yè)的未來，我認為有以下三個方向：　　第一個方向：從2015年開始，在未來十年文化娛樂產(chǎn)業(yè)正進入一個大爆發(fā)的黃金時代。

而且在里面圍繞內(nèi)容、圍繞用戶平臺、圍繞變現(xiàn)，三個維度趨勢的預(yù)判，我們當(dāng)時認定了內(nèi)容和制作已經(jīng)進入了全民參與的時代，在這個時代里面，隨著技術(shù)的變化，隨著90后、00后的崛起，隨著人們的習(xí)慣，包括所有行業(yè)的成熟等，我認為「全民參與時代」已經(jīng)到來了。

　　2016年我們看到確實如此，自頻道快速崛起，包括在行業(yè)里面大家熱議的「網(wǎng)紅」也好、「全民直播」也好，包括許多爆款的網(wǎng)綜、網(wǎng)劇等，都見證了網(wǎng)上內(nèi)容大崛起的時代。

　　第二個方向：在未來十年全球互聯(lián)網(wǎng)會進入「全屏即無屏」的時代。

我認為到2025年無論是VR的虛擬現(xiàn)實、AR的加強現(xiàn)實跟混合現(xiàn)實MR，這些趨勢都會一個一個在全屏即無屏的時代展開。

　　2016年VR這個領(lǐng)域大家可以看到，全球很多VR公司都在推動這個行業(yè)的發(fā)展，包括在國內(nèi)VR也是一個熱門的話題。

我們可以看到從AR和MR的趨勢是更根本、更革命性的變化。

我認為這十年里面，這三個趨勢都會先后、迭代的發(fā)生，而且產(chǎn)生很多的機會。

　　第三個方向：視頻的純媒體時代已經(jīng)終結(jié)。

這個是怎么去理解呢？純媒體時代是「一對多」，看內(nèi)容為主，廣告是主要的收入來源的純媒體模式已經(jīng)在改變，無論是從用戶的習(xí)慣，包括技術(shù)的改變、內(nèi)容的生產(chǎn)，會進入多對多，不斷可以看，還可以玩、參與進來的時代。

　　如果說以前是大陸世界，以后則將進入新的時代——海洋世界，是能夠沖浪的時候，也是世界在變、大浪淘沙的時代，在海洋世界里面有很多機會，有很豐富的生態(tài)，也有很多的暗涌、風(fēng)浪。