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300萬、4000萬、7000萬、1.51億、3.1億、5.8億，這是深圳聚成企業(yè)管理顧問有限公司近6年的營業(yè)收入。

2009年，聚成的凈利潤率約10％。

　　“今年營收可以做到8個億。

”29歲的聚成集團董事長劉松琳告訴理財周報記者，“即便如此，對于市場總量在1000億的企業(yè)管理培訓市場，我們還占不到1％，未來整體增長率肯定在30％以上，目標是做到整個市場的20％。

”　　聚成并非企業(yè)管理培訓市場的先驅，其2003年入行時，這個行業(yè)已發(fā)展了十多年，但聚成憑借“培訓超市”模式，依靠精銳銷售隊伍用“學習卡”打天下，迅速躍升為行業(yè)老大，目前其會員超過6萬家，其中不乏中國移動、格力電器、小肥羊等著名企業(yè)。

　　今年4月，聯想投資與和君咨詢共同注資聚成近1億元，成為國內企管培訓市場上首個風險投資案例。

劉松琳告訴理財周報記者，聚成準備兩到三年內登陸A股，已有券商預估其市值會超過100億。

　　50家風投候選，鼎輝還在等　　金融危機后，風投選擇企業(yè)慎重了很多，給出的溢價多在6－9倍，而劉松琳說聚成獲得的溢價是“十幾倍”　　2010年4月8日，聚成與聯想投資、和君咨詢簽署了投資入股協(xié)議。

　　“具體出資，聯想2/3，和君1/3，總共持股百分之十幾。

”劉松琳告訴理財周報記者，“鼎輝內部已決定入資，但很遺憾美金我們無法接受。

因為我們有一塊在線視頻業(yè)務，涉及互聯網播放許可證，國家對外資沒開放。

”　　“鼎輝人民幣基金還是愿意投資，現在就等我們答復。

”劉松琳透露，“先后共有近50家私募看過聚成，態(tài)度都很主動。

我們接觸了20多家，即將進來時有6家，都是規(guī)模體量很大的。

最終，我們是忍痛割愛選了兩家。

”　　金融危機后，風投選擇企業(yè)慎重了很多，給出的溢價多在6－9倍，而劉松琳說聚成獲得的溢價是“十幾倍”。

　　“我們現金流充裕，引入風投不為財務投資，而是想找戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股東結構，規(guī)范企業(yè)發(fā)展。

”劉松琳說，在風投定價的關鍵時候高管爭鋒相對、隊伍不穩(wěn)，很是煎熬。

　　當時，因發(fā)展理念不同導致的聚成內部矛盾已經到了不可調和的地步。

聚成創(chuàng)始人之一、前副董事長周嶸與副總裁袁麗軍希望憑借2800人的龐大銷售隊伍繼續(xù)擴大市場，而劉松琳和總裁陳永亮則是穩(wěn)健派，希望聚成將更多精力投入完善管理制度、推進自主課程研發(fā)和培養(yǎng)人才。

　　管理層的沖突以周嶸的出走告一段落，他比劉松琳大10歲，有創(chuàng)業(yè)經驗、會講課，最早任聚成市場總監(jiān)，后來專職做講師，被視為聚成的標桿式人物。

在他之前離開的，有副總裁袁麗軍，之后的有總裁辦主任王昭云、廣州分公司總經理等部分員工。

　　周嶸的股權作價2700萬元，被聯想與和君按比例買下，劉松琳說這是“賤賣”了，因為溢價只有4倍左右，價值嚴重低估。

　　“我把實際情況跟私募說了，因為他們一進來，我們就是結婚了，要提前交底。

”劉松琳坦言，“沒想到他們從來沒有說要放棄，堅持投資聚成。

”　　管理層動蕩仍堅定進入，私募的決心從哪里來？聯想投資總裁朱立南的觀點頗具代表性。

他表示，投資聚成看中的是其高成長性和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　“判斷一個產業(yè)是否有成長性，不僅要看現實的市場容量，更要看未來的市場潛力。

中國管理咨詢培訓業(yè)與越來越多的中小企業(yè)成長及蔚為大觀的創(chuàng)業(yè)熱潮相呼應，正釋放出越來越大的產業(yè)能量。

”朱立南說。

　　劉松琳介紹，目前聚成的員工持股已經基本完成，100多個員工持有約40％的股份。

劉松琳本人持股約20％，陳永亮和副董事長羅恩分別持股10％。

 　　2800銷售員拉回6萬客戶　　聚成的“配電盤模式”，接近國美蘇寧的角色，都是上游整合資源，下游整合客戶，中間用一個平臺把上下游配起來　　聚成的成長史，與其創(chuàng)始人、董事長劉松琳的發(fā)家史一樣傳奇。

　　劉松琳是吉林省通化縣人，16歲輟學創(chuàng)業(yè)，賣過酒，開過理發(fā)店、賣過佛像，經歷挫折無數。

2003年4月3日，他花3800塊錢去聽了一堂成功學課，人生從此改變。

　　劉松琳對理財周報記者說：“我至今還記得，那堂課由臺灣管理培訓大師陳安之主講，現場200多人，個個精神煥發(fā)，雄心高漲。

”　　劉松琳看到了雄心背后的商機：若每場1000人，每人3000多塊，收入就300多萬。

成本不超過30％，每個月1場，10期就能賺2000多萬。

　　他找到培訓師羅恩、周嶸，三人一拍即合。

“我們一起腦力激蕩，我從客戶角度思考，他們從經營角度考慮。

我家里做酒的生意，知道客戶希望一是便宜，二是方便、安排靈活。

我們把捆綁銷售細化，提出‘培訓超市’概念，‘學習卡’模式就這樣誕生了。

”　　2003年6月，劉松琳從家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)的首富——他父親那里借了100萬元，聚成正式成立，最初的辦公地是深圳深南東路新聞大廈。

他擔任董事長負責財務與管理；羅恩與周嶸則以技術入股，負責運營和銷售。

1個多月后，陳永亮加入任總裁。

　　那時國內管理培訓市場還處于“一二三”的階段：一個老師，兩個助理，三臺電話就開始做培訓公司，但收費昂貴，每堂課都要3000元多甚至上萬元。

　　聚成“學習卡”定價10800元，一次性賣給企業(yè)客戶，里面打包了一年的課程。

其間，這家企業(yè)的老板、員工都可以來聽課，每人每次300－500元，好像預存在美容館、健身房會員卡的錢，去一次劃一次；卡的有效期一年，有效期內可以退。

　　從幾十人擴張到現在的3000多人，聚成員工中始終有80％是銷售人員。

他們的銷售能力異常生猛：2007年以前沒底薪，打電話約客戶自己掏錢，見客戶給資料費用自理，收入是賣出學習卡后的傭金和與客戶刷卡率掛鉤的獎金，最高提成比例20％以上。

2009年，其集團業(yè)務冠軍年終獎是一輛豐田。

　　創(chuàng)業(yè)至今7載，聚成從沒做過廣告，6萬家會員企業(yè)都是銷售員一個一個拉回來的。

總裁陳永亮是這支銷售隊伍的打造者。

他認為，做企業(yè)第一要取法其上，得乎其中；第二是勇敢面對客戶，厚臉皮低姿態(tài)，所向披靡；第三要把口號和使命落到實處。

　　和君咨詢把聚成的商業(yè)模式總結為“配電盤模式”，接近國美蘇寧的角色，都是上游整合資源，下游整合客戶，中間用一個平臺把上下游配起來。

“由于聚成把控了相當多的師資資源，別人想同樣占有難度很大。

另外，聚成的‘學習卡’模式非常成熟，別人想簡單模仿并超越非常難。

”和君咨詢合伙人易陽春說。

　　在劉松琳看來，跟傳統(tǒng)的培訓模式如清華、北大、長江、中歐等有資本有品牌相比，聚成在早期沒資本沒品牌，只能盡量建渠道整合資源。

與很多傳統(tǒng)培訓公司以代理為主不同，聚成所有分支機構都是直營。

　　“最早有幾家代理，但為長遠發(fā)展我們通過股權置換或現金回購方式，全部收回來了。

”劉松琳說，聚成大的戰(zhàn)略是以自主研發(fā)培訓為主，一定要能上傳下達，上行下效。

目前，聚成在全國已有60多家分支機構，還會進一步往二三線城市擴張。

 　　1億資金用于研發(fā)和服務　　如今其近300名在職、兼職講師中，約1/3是從內部員工培養(yǎng)起來的，側重講自己研發(fā)的課程　　7年前，劉松琳以一個學生的身份進入企業(yè)管理培訓行業(yè)，如今已成“首席學習顧問”。

他自費上了400多堂課，幾乎每年一個學習重點：2003年人力資源，2004年財務，2005領導力，2006年國學，2007年資本運作……他一邊學，一邊深入培訓市場。

　　劉松琳告訴理財周報記者，聚成第一個五年戰(zhàn)略“建渠道開疆拓土”為競爭對手設置了第一道門檻，第二個五年戰(zhàn)略“加大產品研發(fā)、深挖服務”要為對手設更高的門檻。

去年，聚成已跟中國人民大學和中山大學合作，成立國學與企業(yè)管理研究中心。

　　近兩年，聚成逐漸改變依賴“學習卡”單一業(yè)務線條的局面，增加了高端精品班、國學與企業(yè)管理研修班、在線商學院、、企業(yè)內訓等產品。

2009年5.8億元收入中，“學習卡”和企業(yè)內訓、精品班貢獻了60％，華商書院針對企業(yè)家的高端國學培訓占25％，華企在線商學院占15％。

　　聚成的一大棘手問題是，過去6年利潤率只有10％，遠低于同行30％－40％甚至更高的水平。

上海安凌計算機科技有限公司董事長羅安林認為，雖然聚成是一個不錯的公司，但并不代表其在企業(yè)管理培訓方面就無懈可擊。

聚成的課程很多，涉及面很廣，很難做到精專，而市場也需要一些精專的培訓。

　　這個問題劉松琳本人也意識到了：高昂的大師出場費吃掉了聚成大部分利潤。

在提高執(zhí)行力的同時，一切為學習讓路。

如今其近300名在職、兼職講師中，約1/3是從內部員工培養(yǎng)起來的，側重講自己研發(fā)的課程。

　　“我們自主研發(fā)的課程，比如高端的‘領袖之道’等等，已經開始得到市場認可。

小肥羊總裁盧文兵等明星企業(yè)家，也來聚成上課；華商書院，體量在200－300億的企業(yè)好多個，這是我沒有想到的。

”劉松琳說，“但目前最大的挑戰(zhàn)還是研發(fā)。

”　　這次拿到近1個億風投資金，聚成首先就是做研發(fā)，規(guī)劃引進200多個研發(fā)人才，并著力客戶系統(tǒng)的建設，及在線業(yè)務的硬件和軟件投入。

目前，聚成數萬家會員企業(yè)遍布全國，它不斷做數據調研，了解最適合中國企業(yè)成長的路徑是什么，商業(yè)模式是什么，生命規(guī)律是什么？　　“未來我們將進一步細分深耕，提供不同行業(yè)、不同崗位和不同類型的自主品牌培訓課程。

”劉松琳說，另外還要提升網絡渠道，目前已經在和美國最大的在線教育培訓集團阿波羅談合作。

“在線業(yè)務是聚成現在的種子業(yè)務、未來的增值業(yè)務，會長成參天大樹。

”　　風投資金的另一大用武之地，就是采購或并購國際上先進的培訓課程和公司。

比如，受儒家文化影響的日本管理課程，全亞洲通用；德國的精致化管理，中國企業(yè)都很受用。

“聚成會兼收并蓄，把全球適合中國企業(yè)的管理武器都會整合自己的平臺上。

　　“長期戰(zhàn)略中，中小企業(yè)融資、管理軟件等等都是核心。

但10年之內我們只做一件事，把培訓做到精益求精。

”劉松琳篤定地說，培訓、內訓和咨詢，是聚成未來為企業(yè)提供全方位服務的方式。

咨詢是診斷似的，通過望聞問切，給企業(yè)出藥方，抓藥。

　　目前，全球500強企業(yè)中，50％以上都有外包機構進行培訓。

而國內的企業(yè)培訓市場，也相當龐大：有1100萬家企業(yè)法人，其中98％是中小企業(yè)。

早在2007年，新東方總裁余敏洪就表示，企業(yè)管理培訓市場至少有500億規(guī)模，每年以超過30％的速度增長。

　　劉松琳少年老成，野心很大。

他希望把聚成打造成為企管培訓行業(yè)的標桿，并帶動整個行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。

為了這個目標，他曾上下求索，也迷茫困惑過。

“世界500強企業(yè)中，絕大多數都是上市公司，聚成要規(guī)范，上市可能是最好的選擇。

”  

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