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如果你想要創業，或許這篇文章可以給你介紹一個真實而殘酷的現實環境。

我的朋友呂傳偉是國內少數創業不走“捷徑”的人，一個硅谷海歸在遵循叢林法則的中國互聯網江湖中如何開創屬于自己的一片天空？換言之，在成王敗寇的競爭環境下，大家都在以成敗論英雄，呂傳偉究竟是選擇妥協還是選擇改變游戲規則？海歸創業者是適應環境還是改變環境？中國互聯網長期遵循的叢林法則能否通過創業打破？這些是我所關注的問題。

我以為，與這些問題相比，打車App是否制造不公平？監管問題是否扼殺打車App？則顯得無足輕重。

即使退一步說，無論外界如何質疑，打車App已經成為騰訊、阿里巴巴這些巨頭布局移動互聯網的重要舉措。

文/方堃2年前，呂傳偉在硅谷一家互聯網公司擔任亞太區負責人，在外界看來是一個典型的三高人群：拿著高薪在高科技公司擔任高管。

按照原本的節奏，呂傳偉可能會這樣在別人羨慕的目光中度過一生，但命運的戲劇性就在于偏偏存在“偶然”。

2012年2月，一次他在英國出差時偶然看到了基于移動互聯網技術發展而成的叫車服務盛行，這次出差激活了呂傳偉不甘現狀的野心。

一個月后他回國去見自己的好友李治國，并向對方詳細分析自己的體會：移動互聯網與在線打車軟件的結合會是一個大市場，而且這個市場還不起眼，國內沒有人在做。

呂傳偉滔滔不絕講述自己的分析和調研結果，李治國卻什么都沒說。

談完后，呂傳偉回到硅谷繼續去做高管，李治國在國內繼續做他的天使投資，日子就這樣一天一天過去。

直到2012年5月，呂傳偉突然接到李治國的電話：“你回國吧，介紹幾個朋友給你認識。

”就這樣，回國后的呂傳偉通過李治國的牽線，認識了快的打車的創始人陳偉星、COO趙冬、副總裁聞誠。

這個時候呂傳偉才知道，自己對在線打車App在國內會火起來的判斷雖然沒錯，但并非只有他看到了市場機遇，與其自己硬著頭皮做不如大家合力去做。

不久后，呂傳偉成了快的打車的CEO，和趙冬、聞誠等管理團隊成為了快的打車的控股股東。

他放棄了硅谷的一切。

遭遇叢林法則創業后的呂傳偉很快感受到了中國互聯網的特色：模仿與惡意競爭。

第一個挑戰是競爭對手的運營團隊人員會在線下以直接或間接方式鼓勵司機卸載快的打車的產品，隨后對手再發表聲明將惡意卸載的帽子扣給自己。

“硅谷的公司都不是這么競爭的，大家會把注意力放在產品與技術的改進上。

”這種競爭方式令呂傳偉始料不及。

第二個挑戰來自于砸錢，也正是因為這點，在線打車行業飽受分析人士的批評。

競爭最激烈的地方是在上海，今年8月有競爭對手開始對上海出租車司機實施高價補貼，一個司機從市區拉乘客去浦東機場就可以獲得100元左右的補貼。

呂傳偉認為行業不應該給去機場的司機補貼，原因是機場的活本身就比較稀缺，路途遠，價格高，司機也喜歡接這樣的活。

他認為公司應該補貼現金給司機平時不太愿意接的活，這樣更利于資源的合理配置。

呂傳偉的判斷不等于競爭對手的判斷，所以競爭對手通過高額補貼的方式聚攏了一批司機。

這兩個挑戰令呂傳偉認識到中國互聯網競爭環境的殘酷。

長久以來，成王敗寇的思想令很多人覺得，外界更關注于你是否成功，而不在意于你怎樣取得成功。

不妥協不走捷徑“你們選擇不遵循叢林法則是因為你們更有原則或者更高尚么？我不相信！”。

我向呂傳偉提出了自己的質疑。

他的回答是：國內互聯網的環境是遵循叢林法則，但打車行業更特殊一點。

或者說其他行業可以用叢林法則來玩，但是在線打車這個行業卻不可以。

現在各家都面臨比較強大的社會輿論壓力與政策壓力，這個時候再互相拆臺，以不理性的方式競爭，只會帶來更多的強制監管。

“叢林法則下，以產品和技術為驅動的公司就沒有市場么？我不相信。

或許市場導向的方式是個短期獲得占領份額的捷徑，但至少今天為止長期來看，驅動互聯網進步的依然是新技術和新產品形態，而非其它”。

呂傳偉說。

面對窘境，程序員出身的呂傳偉做出了既然市場公關上不如對手，那就從產品技術上突出自己核心競爭力的部署。

在線打車行業短期內或許是比燒錢，但是長期依然是產品層面的競爭。

美團與拉手的案例也給了呂傳偉信心。

團購網站競爭初期，拉手憑借優厚的資金實力全面壓倒美團，但隨著市場投入的逐漸減少，份額反而被專注于產品細節的美團趕超。

快的打車的具體做法分幾步：產品團隊專注于提高用戶留存率的環節，將主要關注點放在打造社區氛圍上，設計了積分、會員和VIP體系，APP內實現司機通過IM的方式直接同用戶溝通。

技術團隊開發一套獨立的智能分析系統，通過后臺分析得出哪些訂單應該大額補貼司機，哪些訂單小額甚至不補貼。

運營團隊組建7X24小時的客服體系，響應司機或乘客反饋的各種問題。

目前為止，快的打車也是國內唯一擁有積分、會員和7X24小時客服的APP打車軟件。

呂傳偉說：“ “完成這些布局后，我可以說雖然我們在公關上不像對手那樣造勢、市場上不像對手瘋狂砸錢，但是在產品、運營、技術這三個環節上，我們都具有了自己獨特的優勢。

硅谷的創業環境中鄙視抄襲，國內大家都在抄襲。

不過界面、UI雖然能抄襲，但是后臺的算法、訂單的推送邏輯、數據的分析挖掘是無法抄襲的，這個不是短期內就能模仿出來的。

”農村包圍城市熟悉中國歷史的人會發現其中有太多的重復與相似，戚繼光發明的軍制幫助明朝驅除了倭寇，曾國藩則照搬戚繼光的軍制打敗太平天國。

農村包圍城市這個在軍事上大獲成功的戰略同樣被呂傳偉原封不動復制到商業中去。

事實上，這并不是第一次有人將這條軍事戰略照搬到商業中，被譽為營銷奇才的史玉柱就通過這一方法在保健品和網游領域取得成功。

當競爭對手著力拓展北上廣深這些城市的打車業務時，快的打車將注意力放在了鄭州、沈陽、石家莊、哈爾濱這些城市。

呂傳偉當時的判斷是，嘀嘀打車在北京已經做的很強，未來很可能會借勢將業務迅速拓展到上海、廣州和深圳，快的打車的在資金方面不如對手，與其硬碰硬不如去占領二線城市。

正在這個時候，拓展團隊用了20萬人民幣的成本就拿下鄭州打車市場，從成本核算來看，拿下一線城市的成本在千萬級。

于是，呂傳偉堅定了這個思路的正確性，隨后的2個月時間中，快的打車完成了在全國30個城市的部署。

易觀國際最新披露的數據顯示，快的打車的市場份額為41.8%，嘀嘀打車為39.1%，搖搖招車為9.0%，大黃蜂打車為3.9%，打車小秘為3.9%。

看到這個成績后，勸說呂傳偉回國加盟快的打車的天使投資人李治國昨晚特地打電話說呂傳偉和他的團隊土洋結合好樣的。

對話呂傳偉：問：怎么看現在外界一些唱衰在線打車行業的聲音？呂傳偉：聽到質疑的聲音我更踏實了，今年3、4月的時候業內對在線打車一片叫好的聲音，我反而感覺不踏實，都在說好就證明這里面存在盲點、泡沫和不確定性。

歷史上很少有在一片贊歌中發展起來的行業，一個行業想發展成熟，必須經歷波折和質疑。

問：怎么看燒錢換份額這事兒？呂傳偉：在線打車行業和第一代互聯網公司以及電商公司走過的路一樣，一開始都是先培育市場，而培育市場就意味著要改變用戶習慣，通過燒錢、補貼可以縮短培育周期，所以燒錢我覺得是正常的。

不過我們的做法是控制成本，通過后臺算法計算哪些路線需要補貼，哪些路線不補貼，而不是不計成本的燒錢，所以燒錢這事也沒有特別離譜。

如果一個行業在短期發生一個迅速擴張，對資本要求就會比較高，勢必會形成高門檻，這也是一個合理的成本。

問：硅谷與中國互聯網市場有哪些差異？呂傳偉：差異挺多。

硅谷是美國是生活步伐最快的城市，而國內的速度比硅谷更快，尤其是移動互聯網領域。

硅谷是以月發生變化，而國內是以周為周期發生變化，在線打車行業甚至是以天為周期發生變化。

另外就是環境，硅谷的創業有一套成熟的機制，而國內最大的特點是一切都在變化，沒有規則。

問：你一直說自己團隊的效率高，能否分享幾個實在的經驗？呂傳偉：今天來上班把該做的事情做完了，這叫盡職，用心做的話會把事情不簡單當作工作，而是當作呼吸一樣，會從不同的角度仔細去琢磨，這叫盡心。

我們的核心團隊做事情應該是盡心，而不只是盡職那么簡單。

另外我們的工資水平比行業平均高出15%左右，雖然人力成本支出提高了，但是團隊做事情的積極性和對工作的認可度也會變得比對手更高，我們搭建一個平臺，給團隊創造尊重的氣氛、讓他們看到發展空間，工資也做到最好。

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