1選擇與努力并重我出生在一個四川的汽車制造廠，沒有殷實的家底，更沒有貴人的提拔，能夠有今天的成就，是因為在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇。

我們的人生是由一系列重大的選擇組成的，我們的選擇決定了我們的人生！記得我人生中第一次重大選擇是在初中畢業的時候，那時候我在廠辦學校，我們每年高考升學率都是零，當時初中畢業一共有三個選擇：一個是去讀技校，一個是去考中專，還有就去考重點高中。

跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校，當時我也不知道是中了哪個邪，反正我就堅持我要考重點高中。

我爸爸挺支持我的，成績提高很快，居然考上了重點高中—— 南開中學。

當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能干，只是她們都選擇去讀技校，后來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。

我的第二次重大的選擇是在中國銀行，從南京大學畢業以后，我被分配到中國銀行，做柜臺營業員，干的是非常簡單的 「登記、復印、蓋章」三步曲，但我并沒有因此氣餒，該出彩的地方我都出彩了，銀行知識大獎賽拿個第一啊，當個三八紅旗手啊，最后被評為副科長。

可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真就來找我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國注冊會計師，中國銀行就為我爭取到了一個名額，通過參加入學考試，我得到了去知名會計師行——香港普華永道的實習機會。

在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅要努力，是要拼命的，老板交給的活兒沒干完是不可以睡覺的。

那三年我利用業余時間，拼命復習考試，三年考完了18門課，通過英國注冊會計師考試，終于趕上了香港同事。

1995年我在普華上司的推薦下，來到了百富勤公司上班，這關鍵一跳成為我VC生涯的開端。

在那里我得到了最專業的基本訓練，并參與了投資哇哈哈的投資流程，學到了投資人應該有的一些特殊本領，從那個時期開始，我逐漸有了自己的中國投資理念。

這個投資相當成功，但是1997年，百富勤受亞洲金融風暴沖擊，最終倒閉。

1998年，我來到了霸菱，正式進入風險投資業。

作為霸菱亞洲的第一位員工，我每天要與企業家、精英打交道，花3個月的時間，就要把企業家30年的經驗掏出來，可以學習不同的行業，與最精彩的人打交道。

這份工作我做了6年，在中國內地共投資了10家公司，其中6家公司成功退出，包括網易、中聯系統（10倍回報）、京信通訊（4倍部分實現回報）、掌中萬維（2.8倍回報）、永和大王（1.8倍回報）等。

2004年，我迎來人生中第三次重大選擇。

從霸菱出來，擺在我面前的路有兩條：一是與一些國際知名VC建立品牌合作，這樣可以輕松獲得投資；二是創建自己獨立的品牌，但融資過程也許將要艱難得多。

但我覺得做基金的最高境界就是獨立，最終在我心中，獨立的念頭壓倒了一切：如果我們走第一條路，想獨立至少也得7年之后，與其那樣為什么不直奔目標呢？在募資旅程中，我和溫寶馬、霸菱前同事俞忠華兩位合伙人，頻繁地穿梭于歐美亞大陸，平均下來每天要進行3-4場演講加答辯，每次都要花費一兩個小時。

我印象最深的是有一次在一天內跑了3個國家，到最后一場演講的時候累得快要趴下。

2第一品牌，我的最愛2005年9月，我們成立募集金額達23億元人民幣的今日資本風險投資基金。

我們的理念是把今日資本做到基業常青，希望把它做成一個品牌，更希望能帶給LP持續的利益。

同樣，我們也喜歡挑選有成為行業第一品牌潛質的企業，并且長期持有，幫助其擴大品牌效應，持有時間一般是在8-10年。

我們始終相信品牌的力量。

品牌是越老越值錢的，消費者也愿意為品牌溢價買單。

20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。

剩下的四個有三個變成第二品牌。

也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之后，別人是很難取代你的，他們想起某個品類時一下就想起你，比如，想吃方便面就會想到康師傅。

我經常告訴創業者，不要著急掙錢，要先把品牌塑造起來，把先行者優勢鞏固。

在我們的理念中，品牌賺的是明天的錢。

品牌的打造是系統工作，中小企業打造產品品牌要掌握四大要義：第一，取個好名字。

偉大的公司從好名字開始。

好名字要接地氣，簡單，容易記。

當年投資三只松鼠的時候，首先這個名字讓我一下子就喜歡上了。

另外，是創始人章燎原這個人，對用戶和品牌很有洞察力。

第二，要聚焦。

創業者要專注于一兩件事情，不要今天想做這個，明天想做那個。

要知道，每個成功人士都是在他的行業專注的干了很多年，積累了一萬個小時。

我一直跟企業家講，不管你多么能干、多么聰明、多么努力，你同時做三件事時還要做到第一名的概率是很小的。

在創業初期，你不能同時做兩件事，你只要把一件事做好就行了。

如果沒有這種專注精神，是做不到行業老大的。

周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區，一做就是6年，不跟風、不動搖。

在他的身上，我看到了一種勇于孤獨、勇于偉大的氣質，這是我們投資他的理由之一。

第三，要有執行力，創造品類。

只要品類對路，不求盈利，砸錢做品牌，迅速提高市場占有率。

我們投資了很多企業，發現成功的企業，都是因為品類選對了，不要以為互聯網才有品類的機會，傳統行業也有品類的機會。

當品類機會來臨的時候，創業公司要舍命狂奔，要奔到什么時候安全呢？基本要721的模式，即要達到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，隨時都可能有「程咬金」殺出來，把你斃掉。

另外，不能等做到了再來擴充品類，得提前三五年甚至七八年做準備，品類才能擴得很好、很扎實。

同時要有自己的渠道，供應鏈要是你自己的，不一定要自己去生產，但要控制得住。

第四，要舍得花錢打品牌，一旦機會出現要迅速做大。

要遵循廣告的「三個一」原則：難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片，廣告一定要燒到100度沸騰，不然錢就全浪費了。

當人群基數很少時，口碑就無法形成，廣告也要趁早打，因為廣告價格只會越來越貴。

3把握用戶習慣的改變，抓住商業機會我們投資時，先選賽道，我們非常專注，盡管在全民創業和萬種創新的大環境下，依然只投消費品品牌，零售連鎖，B2C，并且希望看到這個賽道上有讓人眼前一亮的東西。

我們最喜歡B2C的行業，喜歡大眾的中低檔產品。

當我們做趕集網調研時發現：保潔、保姆、保安，他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。

與此同時，與中產階層生活方式相關的行業，我也一直最為關注，以日常消費行業為主，如教育、休閑、吃穿用等。

企業產品離消費者的錢包不要太遠，這樣才有定價能力，才有創造知名品牌的空間。

比如我們投資一家專門生產綠色雞蛋的企業，他們的產品通過大型超市銷售，與終端消費者之間沒有多余環節；還有如中華英才網，是白領找工作的平臺，與買賣雙方直接對話，有自己的定價能力，可以打造出行業里的第一品牌。

從行業或者模式的角度來說，作為創業者你應該敏銳的去發現并且把握用戶行為習慣的改變，這個改變會帶給你很多的商業機會。

我舉一個例子，我們有一個小伙伴叫章燎原，他是三只松鼠的創始人。

他當時已經敏銳的感受到了中國人的消費在變。

他注意到中國人的收入在提高，更在意自己的健康。

所以他從瓜子升級到堅果這個品類，從趨勢上來說我們叫tipping point，就是那個拐點已經到了。

從線下渠道來說，之前你去買堅果幾個渠道：第一個是沃爾瑪家樂福，不是很新鮮也很貴;第二個是農貿市場。

一麻袋的核桃客戶體驗是非常差的。

當有一個消費升級的機會但并沒有被現有渠道很好滿足的時候，就是一個巨大的機會點。

所以我覺得三只松鼠能夠快速起來，除了創始人很厲害、團隊很厲害，背后很重要的一個原因是抓住了兩個風口，一是消費升級，以前是瓜子花生，10塊錢一大包，現在是進口堅果，70塊錢一小包。

二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

所以當你跟投資人溝通的時候，尤其在講你的創業方向和你的模式的時候，你需要想一想，你的創業背后是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你，這個是很重要的一個點。

4對的方向下，找到對的創始人我從來不會亂撒胡椒面，只賭賽道，不賭賽手。

我非常看重狼性企業家，他們身上通常具備這樣幾點特質：第一，嗅覺靈敏，有洞察力。

有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。

比如網易的創始人丁磊，1999年，他第一個進入短信業務，第一個開發網絡游戲。

別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。

第二，學習能力強。

8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同，他進步太多了，現在我們都要向他學。

以前管工程師他能管理，京東做物流，他要一大幫司機、搬運工，十個司機九個偷，那么難管，他也能管的很好，學習能力超強。

第三，領導力強。

能夠吸引一幫牛人跟你一起干，帶人打勝仗那種感覺也很重要的。

很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。

考察這一點時，我喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。

另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。

第四，創始團隊及股權架構。

創業者是一個好還是三個好？我覺得看行業，創始人應該相信這樣的話：兩三個人比較能干，各管一攤，下面的人起來就快。

通常有一個管銷售的當CEO，搞技術的，搞運營的做副手，三個人搭配。

有了這樣的搭配，下一個問題是誰占更多的股份？如果創業者擁有的股份數量相同，這個公司基本上以散伙為主。

一山不容二虎，這是非常重要的中國古話。

最穩定的搭配應該是一個一把手，把權力定下來，權力非常明確，其他小股東有一些小股份，其他人參與。

但是老板也不要太貪，拿得太多，下邊的人覺得沒有希望。

一把手跟二把手的股份差別應在三倍左右，這是一個比較好的平衡機制。

5押注有成長性的企業我很看重企業的成長性。

我建議大家在選擇細分市場時，一定要選擇高頻詞的。

比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。

用戶獲取成本高，重復購買次數不夠的話，是很難做起來的。

2006年，我第一次見到京東劉強東時，京東一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%。

我認可這種生意模式，于是決定投。

當時，劉強東向我要200萬美金。

但我主動給了劉強東1000萬美金，讓他去燒錢做廣告，打品牌。

6如何融資，如何選擇投資人？就像我投資京東一樣，我覺得創業者融資要快，金額要大。

你要有更多的錢讓你的對手望塵莫及。

充足的資本也是迅速作大的門檻，要找到認同你理念的長期投資者。

找到好的投資人可以助力你成長，找到不好的會變成綁手綁腳。

那么，究竟如何選擇風投呢？第一，風投要在中國做過項目，做過很多成功案例。

這是一個考察最好的辦法，沒有做過，他會對你提很多要求，比如說做一些盈利的保證，亞洲的風投有個特點，業務還沒搞清楚，先問你賺多少錢，利潤成長多少倍，市盈率多少，業務還沒搞清楚就問這個，我覺得這對你其實是個阻礙，我已經有好多朋友跟我講，因為拿了風投的錢，加了一個利潤的保證在里面，實際上束縛了他兩到三年的發展。

早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來。

第二，我覺得控股應該在企業家手上。

我自己非常堅信，我們投資是看人的，所以企業家如果你們有機會的話，不要把控股讓掉，你是創始人，你應該擁有你的企業，你應該對大的掌控說了算，我希望企業家在選擇風投的時候，企業家是賺大錢的，我們是賺小錢的，企業家在大事情上要有說了算的能力。

第三，風投要知道，什么事情該管，什么事情不該管。

我覺得我們長項是資本運作、財務的管理、公司治理、品牌塑造，以及幫助企業家吸取失敗企業的經驗和教訓，什么時候應該集中精力做好某一件事，不應該搞太多多元化，但企業的營運本身，我們還是希望企業家比我們知道的多，你是創始人，你天天做這個事情，如果你對業務的規劃不清晰，什么事還要請教董事會，這種CEO我是不會投的。

在行業、企業家本身、企業成長性方面，如果非要選擇第一重要的，我認為是企業家、企業的帶頭人。

因為投資的風險很高，首先要選對人，有了好的企業家才能有好的團隊，有了好的團隊才能有好的企業。