執行力不是強調出來的。

有的企業為了提升員工的執行力，大會小會不斷強調，結果卻發現，雖然員工都知道了執行力的重要性，但具體工作時仍然原地踏步，沒有絲毫進步。

思想統一和誠實的工作作風僅僅是前提，真要提高執行力，還需要對每一項工作制定具體的工作計劃。

“計劃”是提高執行力的保障，提高執行力應該從“計劃”開始。

“凡事預則立，不預則廢。

”這話說的就是計劃對做事成功的重要性。

在中海殼牌的幾年中，我有一個很深的體會，就是“計劃無處不在”。

無論是公司、部門還是個人，在做每項工作時都要設定出各種計劃，并將它們分解細化為一項項具體的行動。

殼牌認為，計劃工作是提高效率的基礎。

工作只有從計劃開始，層層細分，才能做到工作有序，忙而不亂，執行力才能有保證。

做計劃是員工的一項基本訓練，不僅有利于培養員工嚴謹細致的工作作風，也是衡量一個企業精細化管理水平高低的重要標志之一。

豐田公司的一位高管在接受中國記者采訪時曾談到：中國員工和西方員工的區別之一，就是在接到一項任務時，西方人喜歡先詳細做計劃，然后再去行動；中國人則喜歡立即行動，然后在行動中解決遇到的問題。

這種做事風格的差異，導致了西方員工的整體工作效率高，而中國員工的整體工作效率偏低。

從根本上說，正是由于中國員工喜歡變通和靈活，不太重視工作的計劃性，執行過程中隨意性大，所以才出現了工作混亂、效率低下的現象。

殼牌的“計劃”功力，正是西式管理的佼佼者。

戰略落實必須分解計劃大多數企業的戰略計劃制定都不會有明顯的錯誤，之所以最后得到的結果總是不盡如人意，主要原因還是在執行上。

也就是說，如果具體執行的過程，計劃不能層層解碼分解，不能變成一個個具體的行動，只是高層管理者的強調或者“口號”，就會被高高掛起，始終只是最高管理者的高端愿望。

在中海殼牌，全面貫徹殼牌的管理思想，最高管理者的高端愿望主要是通過公司的總體計劃逐步分解到各部門的執行計劃中，進而分解成各級管理者和全體員工的具體行動，落實到每項具體工作之中。

這樣，最高管理者的最高愿望就被充分解碼，并得到充分執行。

中海殼牌的公司計劃通常分為三級，分別是總體規劃、計劃、執行計劃。

總體規劃是指公司的總體計劃和未來幾年的規劃，主要由公司管理層組織制定“為什么要做”；計劃是指中層部門的計劃，通過分解公司的總體計劃，各中層部門需組織制定“要做什么”和“由誰來做”；執行計劃則是由基層部門制定出具有可操作性的計劃，主要是解決“怎么做”的問題，原則是責任清晰，工作落實。

公司的工作計劃，需要先分解到部門，然后才能分解到個人。

殼牌在進行工作分解時通常使用工作責任分解表和矩陣等管理工具來分解責任。

表的內容分為橫向和縱向，其中橫向為責任人及備注等內容，縱向則是具體的工作內容、目標及工作。

這個表非常清晰，一目了然，便于落實責任和檢查工作。

執行行動表是另一種管理工具表格，主要用來把計劃最終細分。

其縱向為每一項即將要做的工作，橫向則為完成工作所需要的時間，包括開始時間以及完成這項工作需要的時間。

最終被細化的工作計劃均會顯示在這個工作表中，員工只要按照表上的內容去做，工作效率就能大大提高。

在具體執行的過程中，人們還會用紅黃綠三種不同的顏色區分完成情況：紅色表示還未開始，黃色為正在進行，綠色為已經完成。

通過顏色區分，可以很好地避免丟三落四的現象，管理者也可以便利地了解下屬的工作進度。

如果沒有詳細清晰的計劃支持，分權就是一個危險的行為。

許多企業的高層管理者在分權和集權之間搖擺不定，與各個環節計劃的缺失有一定關系。

理論上，企業高層的工作就是定戰略、做決策，但實際上，許多企業的高層被一些瑣碎小事包圍。

這就是計劃的缺失。

殼牌也是一個高度分權的企業，公司的最高管理層除了參與制定較大生產經營決策外，一般不太多過問具體業務，而是把更多的時間和精力放在監督、指導、發現和培養人才，為下屬部門和員工創造和諧的企業氣氛以及良好的工作條件和生活條件上。

他們能夠這么做，就是因為公司計劃的分解到位。

在計劃分解的過程中，每個管理崗位的權限是非常清晰的。

比如年度生產銷售計劃由公司最高管理層審核批準；90天計劃由生產部和銷售部總經理共同討論審核；30天計劃由裝置經理和商務部各類產品銷售經理共同討論審核及執行；每天的生產及銷售情況則由每個裝置的計劃員和商務部的銷售人員協調對接。

這樣，最高管理者的高端愿望(戰略)也就得到了切實的貫徹和落實，取得預期的效果也就有了堅實的基礎和可靠的保證。

有了計劃，一切都會有條不紊。

因此，注重計劃的公司，通常不會有激動人心的事情出現，這其實也是成熟企業的一種重要體現。

只有那些沒有計劃、不注重計劃的公司，才會經常出現讓人激動的業績。

其實，任何一個成熟的公司，都會選擇合理的成長，不會出現要么狂飆猛進、要么一落千丈的現象。

而所有不合理的成長現象，都反映出了計劃的缺失。

制定可執行的計劃以中海殼牌為例，在做各項計劃時，都要求十分精確，并盡可能地考慮周密細致，將可能出現的問題認真研究，然后制定對策。

這種“先慢后快”的工作風格，在周密計劃的支持下，工作起來就非常通暢，效率非常高。

在制定計劃時，殼牌通常先采取“閉門造車”的方式，在辦公室內做一個初步計劃和方案，然后征求其他人的意見。

一些較重要的計劃，還要組織員工進行充分的討論，廣開言路，集思廣益，再進行下一步工作的分解細化，直到把計劃做得完全徹底。

對于一些非常重要的計劃和方案，就要下更大的工夫，分析可能出現的問題，定出各種方案，然后進行利弊分析。

最終，要對傾向選擇的那個計劃方案做出相關的理由陳述，以供決策者客觀地做出決策。

怎么才能做出可執行的計劃呢？看看殼牌是怎么做的。

出差也要有計劃在殼牌，計劃簡直覆蓋到幾乎每一件事情。

這也是各級管理者的基本功，是殼牌文化的一種體現。

這就保證了員工的日常工作都是能夠按照計劃執行的，自然可執行性就提高了。

在殼牌，即使是外出訪問和交流，以及集體外出活動，也必須事先精心計劃、周密安排。

2003年，我們組團去中國石化廣東茂名石化公司參觀，就是一個典型的例子。

2003年4月，中海殼牌決定由開工總經理約翰·史蒂夫帶隊去茂名石化訪問，由我來負責組織和協調這次訪問的有關事宜。

訪問前，我的上司讓我制定訪問計劃。

由于同處廣東，惠州市到茂名市之間只有500多公里的距離，我想這種訪問一般比較簡單，因此就簡要地寫了一個訪問計劃。

沒想到，計劃提交上級后，他卻就此提出了很多問題。

經過幾次修改，我的這份訪問計劃才算過關。

這次訪問為期兩天，其中一天為來回路程，一天為訪問時間。

整個計劃中的每項內容都要事先通過電話或電子郵件多次與對方確認。

詳細內容包括：整個來回路程所要耗費的時間，工廠內參觀路線的確認，要會見的茂名石化高層領導姓名、職務，會議經驗介紹，攜帶的禮品檔次，住宿的賓館等等，就連進入廠區要安裝汽車尾氣阻火器也考慮到了。

由于計劃做得詳細具體，訪問也就十分順利和成功，達到了預期的效果。

同樣，那些需要出差、開會或者參加培訓的員工，也需要事先制訂計劃。

如果沒有計劃和預算，上級一般不會批準下屬的申請。

有一次，一位來公司不久的部門經理要求出差。

當他請示上級時，上級問道：“有計劃嗎？有預算嗎？緊急嗎？”“如果沒有，不要去。

”由于事先沒有出差計劃，這位經理只好作罷。

精確預算，控制成本沒有周全的計劃、精密的計算，任何企業都難以真正有效地控制成本。

可以說，計劃是控制成本的必須手段。

企業只有處處精打細算，嚴格控制預算額度，才有可能減少一切不必要的開支。

同時，在成本控制時學會做計劃，不但為實現企業總成本的控制，從源頭上提供了可靠的財務數據支持，而且有利于提高全員的成本意識，培養員工節約成本的良好習慣。

有了計劃才會有預算。

而只有嚴格控制預算，計劃才能被有效體現。

所以，按預算花錢，不得隨意突破預算計劃，是有效控制成本的第一關鍵。

中海殼牌的員工在花錢時，遵循的就是“看菜吃飯”的原則，也就是花錢之前要考慮是否有預算，如果沒有預算又沒有特殊理由，那么員工是不能隨意花錢的。

有時也可以對預算進行一些調整，但調整只能在本部門的范圍內，余地并不大。

雖然這么做有時顯得不夠靈活，卻能實現企業總體成本的有效控制。

殼牌之所以如此嚴格地控制預算，也與它一貫堅持的財務保守性相吻合。

每年年初，殼牌的管理者和各部門都要花費一定時間和精力做年度費用預算。

年度預算包括每項開支費用的內容、發生時間及支出理由等。

預算做完之后要進行匯總，然后報上級審批。

預算費用一旦得到批準就不能輕易更改，這樣就保證了各級人員花錢時無須再經過太多的請示和匯報。

由于每個管理者都知道不可能額外申請預算，所以他們就不得不在自己的預算范圍內有效控制費用，使每一分錢都花在該花的地方。

財務人員在審核報銷員工的開支時，會按照每筆預算對號入座地入賬，對那些不在預算范圍內的開支通常不予報銷。

如果有的部門因為種種原因造成預算花費沒有完成，公司并不會對其下一年度的預算按比例扣減。

所以，即使沒有花完預算，中海殼牌也不會出現年底突擊花錢的現象。

這與一些企業形成了鮮明的對比。

在一些企業，部門的年度預算通常會參考上一年的花費。

結果，一些部門不得不在年底突擊花完該年的預算費用，以保證下一年度的預算充足。

更嚴重的是，如果一個企業的年度預算總是以上年的花費為基準，就很容易出現年度預算年年高升的現象。

因為人們在做預算時，大都會多做，以保證自己的部門不會在下一年度出現資金缺口。

長此以往，企業的整體年度預算就必然出現虛高的現象，而且一年更比一年高。

同時，資金浪費極其嚴重，因為許多本不該浪費掉的預算，也會被各部門在年底突擊花費掉。

計劃是嚴肅的計劃在執行中的扭曲和變形，是對公司戰略的最大危害。

因此，計劃一旦被確定和批準，就應該具有很強的嚴肅性和約束力，各級人員必須嚴格執行，不得擅自更改。

這樣做看似有些古板，卻能培養員工做事的計劃性和嚴謹的工作作風，避免隨意變通的工作行為。

在殼牌，只有遇到緊急情況和特殊情況才能更改計劃。

當然，前提是必須上報并經上級批準后才能更改。

擅自更改任何計劃都是不被允許的，一旦有人違反就要受到查處。

例如，中海殼牌在每年春節后都要分批組織舉辦全體員工攜家屬外出度假活動，一次為期兩天。

2005年年初的度假計劃是，第一天參觀廣東番禺香江野生動物園等景點，第二天參觀廣州市博物館等地，下午返回惠州市住地。

在返回時，幾個年輕的女員工擅自更改了計劃，自行去了廣州市北京路購物逛街。

這一行為并不在計劃之內。

因此，負責人只好將兩輛大巴車上乘坐的人員進行調整：一輛車先回惠州，另一輛開去廣州市北京路。

此事后來被公司最高管理層得知，下令調查，并通過內部網絡向全體員工發布信息，要求違紀人員在限定的時間內到人力資源部主動說明情況并認錯，否則一旦查出將嚴肅處理。

公司這樣做的目的，主要還是為了教育員工認真遵守工作計劃，強化他們按計劃執行的行為習慣。

中國的一些企業，不缺乏戰略，也不缺乏計劃，但往往缺乏執行計劃的嚴肅性。

有時雖然企業計劃做得周全，但在執行的過程中總是被一些人擅自更改。

中國文化推崇變通，中國人也喜歡變通。

這就導致了一些計劃由于執行的隨意性過大，員工在無所適從中產生了逆反心理，最終導致了戰略的“變形”。