我們聽到過很多關于初創公司或團隊中第一名員工的討論。

 而Nikita Dyer Miller卻一直是第四個產品經理故事背后的人。

這聽起來可能并不迷人，但這是一個獨特的挑戰，也是具有影響力的。

她發現對于一個產品團隊來說，從幾個產品經理到 10 個或更多的過程是一個決定成敗的時刻。

它標志著創企的變化：早期和增長階段之間的門檻，老后衛和新后衛，原創和重組隊伍。

回想起來，這是一個公司演變中的微妙變化，可能會讓人感到戲劇性。

Miller在這一過渡時期度過了她的職業生涯，加入了三家成功的公司，成為他們的第四個產品經理。

在包括Knewton和Pixable在內的初創公司——現在是Trello的產品負責人——Miller在不到兩年的時間里已經見證團隊規模幾乎增加了兩倍。

她知道怎樣才能在變化和不確定的情況下駕馭這股浪潮并保持冷靜。

事實上，這是她所知道的一切。

在這次獨家采訪中，Miller分享了她對成功領導產品團隊完成這一獨特轉變的深刻見解，無論是斗志旺盛的早期創企還是正在擴張的公司。

她分享了產品領導者必須實施的三項戰略，以成功彌合這一差距，實現繁榮。

她為快速成熟的團隊提供了基礎和最大限度發揮的建議。

策略1：通過撰寫產品備忘錄來提煉產品原則在她職業生涯的早期，Miller采用了一種做法來啟動每個新職位：她參加了一系列內部采訪。

她試圖通過拼湊公司的歷史來了解產品未來。

除了創始人和首席執行官，她還有意采訪了產品開發三位一體(工程、產品和設計)的成員，特別是產品、工程師、工程經理和設計師的負責人。

“在做了這些采訪之后，我看了看我所有的筆記，試圖找出產品決策的趨勢，以及是否有一些原則可以從這些經歷中提煉出來，”Miller說。

“每個人似乎都同意什么事情?看起來不怎么樣的東西是什么?我很快意識到，整個產品團隊都會受益于這些發現。

因此，我將這個過程正式化，以闡明和編纂我團隊的價值觀。

”“當我加入Trello的時候，很多決定都是基于一套從未真正記錄在案的原則做出的。

隨著公司的發展，人們對這些原則沒有共同的認識或理解。

沒有任何一個人可以引用真相的來源，”Miller說。

“因此，作為一個產品團隊，我們借此機會記錄了我們認為產品開發的原則，以及是什么讓它脫穎而出。

很明顯，這必須是一項跨部門的工作。

”新來的人有一個自然的機會來推動暫停并實施這種練習。

“但是，當后退一步來闡明原則——讓每個人都站在同一條戰線上——時，還有其他的轉折點特別有價值，”Miller說。

“例如，添加一個主要的新產品系列，為一家以前關注消費者的公司提供的企業產品。

或者試圖顯著增加你的用戶群。

”團隊成長時期也是評估你的原則的重要時刻。

“假設你正處于 3 人到 10 人的階段。

現在，你的團隊需要相互合作，并有可能在跨不同團隊的職能上合作。

那是什么樣子?” 例如，增長可能需要新的交付節奏。

“我們需要開始使用新技術嗎?” Miller說，“這不僅對我們的經營方式意味著什么，對我們的產品原則也意味著什么?”如何記錄產品原則?當你進行這個練習時——不管轉折點是什么——過程是一樣的：挑選各層級的采訪主題。

 要開始了解某個產品的故事，請與負責該產品的人交談。

Miller建議從 1 對 1 的采訪開始，以獲得人們誠實和公正的接受。

與已經在公司工作了一段時間的人交談，一定要包括最高級別的人，比如CEO，以及在實地實施項目的人。

“我建議不僅要與設計、工程、產品的成員交流，還要與你的銷售和支持團隊成員交流。

他們與你的客戶有著獨特的聯系，以及了解他們如何看待和使用你的產品。

”在兩周內進行采訪。

 保持這個時間框架相當緊湊;重要的是要相對快速地展示這些努力的一些成果。

Miller通常在兩周內完成這個步驟，盡管記錄產品原則的整個過程可能需要更長的時間。

一邊進行一邊記筆記。

“通過圍繞幾個關鍵問題展開對話，我獲得了深刻的見解：產品中你最不喜歡的部分是什么——你認為我們為什么和如何到達那里?你最引以為豪的是產品的哪一部分?你認為客戶最感興趣的產品功能/方面是什么?你認為這是為什么?” 她說。

尋找重復出現的主題。

 當你瀏覽所有這些筆記時，人們的評論中會開始出現共性。

注意并記錄模式——這些可能會為你最初的原則列表提供信息。

也要注意異常值。

 你還想向團隊提出任何值得注意的異常值。

沒有科學的方法來區分即席評論和真正的思考糧食，所以運用你的最佳判斷。

如果有人熱情地談論一個話題，這可能值得向更廣泛的團隊提出——即使沒有其他人提出。

學會打草稿。

 此時，列表可能比最終版本長得多。

Miller建議瞄準10- 12 條建議原則，你可能會在與團隊的談話中減少這些原則。

與產品團隊分享。

 向那些沒有參加采訪的人解釋練習，然后分享你發現的主題。

如果你需要更多的上下文來更好地定義列表中的任何條目，現在就去做。

Miller喜歡在面對面會議之前分享草稿，讓隊友有時間仔細考慮。

“人們可以在開會前添加評論、重新排列、編輯和添加主題，”她說。

“團隊負責人的作用是盡可能少的偏向來促進辯論。

并留下足夠的時間。

這些經常充滿激情的討論需要兩三個小時的時間。

”削減列表。

 把你的列表歸納為要點。

列表草稿上的每一項可能都很有價值，但它是最有價值的嗎?Miller說：“最后，這是一個權衡取舍的問題。

” 所以請團隊列出他們的前五個排名。

“根據我的經驗，前五名通常相當一致。

人們可能會給出不同的排名，但這沒關系。

在這一點上，列表中的每個項目都是必不可少的，所以不要擔心項目的優先順序。

”如果你在定義術語和作為一個群體進行權衡時遇到困難，試試Miller最喜歡的一個練習：“請每個人列出定義你的產品的 10 個屬性。

一起回顧它們，并根據相似性對屬性進行分組。

對于相似的，請一個人來定義它，”Miller說。

“問問小組中的其他人是否同意、不同意、會修正以及為什么。

這有助于對產品原則背后的概念產生微妙的理解。

”在這個過程結束時，你應該達成一個一致同意的頂級原則和明確定義的術語列表，你可以更廣泛地分享這些原則和術語，并征求其他團隊的反饋。

的確，定義術語是這項工作的一大好處。

“花點時間來正確定義，因為最終它們將成為衡量產品開發團隊決策的標準，”Miller說。

這個過程的最后一步是在內部發布最終列表，特別是向整個三元組(產品、設計、工程)和領導團隊發布，這是最直接受產品原則影響的部分。

到那時，你應該有足夠的來自整個公司的投入來獲得每個人的認可。

“我不認為簡單地通過電子郵件發布產品原則。

相反，在公司的全體員工面前，你可以提供背景信息，認可參與的個人和團隊，讓名單成為可能。

這使它成為一種對話，并允許你提出問題，”她說。

“你也可能會發現，一旦產品啟動了這個過程，其他團隊也會效仿，以最能體現他們自身紀律的方式完善術語。

在Trello的案例中，當產品部門開始這個過程時，設計部門完成了它。

最后，我們達成了一套能引起整個公司共鳴的原則。

這種擴散導致采納和訂閱一個共同的真相來源。

這是一個很好的跡象，表明你已經為接觸產品的人找到了原則。

”最后，一旦你記錄了你的原則清單，就使用它們吧!“如果你正在為某個功能做商業案例，設計用戶體驗，實現功能，或者測試該功能，產品原則會給你一個框架來評估你正在做什么，”Miller說。

“要記得開發它們，不要忘記使用它們。

每天都要參考一下。

”策略2：找到并雇傭“深海潛水員”換句話說：當你從一位數擴展到兩位數的產品團隊時，找到并雇傭能夠深入他們專業領域的專家。

10 年多來在四家公司的工作經歷，讓Miller注意到一些產品團隊正處于超越早期團隊的邊緣：他們通常由完成工作的通才組成，他們傾向于不訂閱大量流程。

在一個快速發展的公司里，特定的專業知識變得至關重要——而且很快就需要了。

說到流程，小型的早期團隊不需要太多。

“隨著公司的發展，跨團隊協作變得越來越困難，”Miller說。

“沒有清晰和一致的流程，團隊不太可能找到最佳解決方案。

”隨著你的產品團隊從幾個人發展到兩位數，考慮以下三個因素來做出正確的招聘決定，并建立一支全面的團隊：1.技能“隨著團隊的成長和產品的發展，你通常需要能夠在特定領域專長的人，”Miller說。

例如，雖然所有產品經理都應該具備一定程度的分析技能，但許多團隊發現他們已經達到了需要添加數據產品經理的程度。

“這是一套非常具體的技能，不僅僅是精通或勝任分析。

”如果你的兩人或三人團隊正處于翻倍或翻三倍的邊緣，首先評估一下你現有的產品經理展示了哪些技能和興趣。

“如果你必須從產品經理能力或興趣的角度來定義他們的突進之處，那是哪里?” Miller說。

“然后考慮你的中短期目標，以及你即將進行的項目。

你需要確定你有哪些技能?”“例如，如果你現在關注的是產品的收入，一個在貨幣化和業務分析方面有豐富經驗的產品經理是至關重要的，”她說。

“在許多情況下，在用戶研究或用戶同理心方面有一個產品經理非常重要，這個人在理解最終用戶需求和圍繞這一點的實驗方面確實很突出。

”招聘不同技能組合不僅增強了團隊的戰術能力，還增強了你培養和指導每個產品經理的能力。

“雇用能夠勝任所有產品技能但在特定領域出類拔萃的個人是提升整個團隊的一種方式。

最終，產品經理將在各自的專業領域相互教育，”Miller說。

2.方法除了技能，你還需要考慮每個產品經理的方法，不管是潛在候選人還是已經雇傭的。

也就是說，找出每個人落在一個特別重要的軸上的位置： 遠見vs 戰術。

每種方法都很有價值，但是你需要確保達到平衡。

這兩者有什么不同?“假設你的初創公司專注于改造產品的移動體驗。

一個更有遠見的產品經理會說，‘好吧，這是我在未來兩三年看到移動產品走向的地方，這些都是我們需要考慮的趨勢，’”Miller說。

“而更專注于執行的人會說，‘好吧，如果這是你想去的地方，這里有九個里程碑，我認為我們需要實現這些目標。

’”在這個特殊的增長階段——公司的產品團隊規模從 2 增長到10——評估你的產品團隊的能力和領導團隊的實力。

“如果領導團隊有很強的遠見卓識者——而小型初創企業往往有這種遠見卓識者——那么重要的是要通過傾向于產品戰略和執行的產品經理來增強他們的遠見，”Miller說。

“如果創始人已經繼續前進，并且沒有積極領導產品，那么這個愿景將必須在你的產品團隊中產生。

”了解團隊中每一位產品經理在遠見-戰術軸心上的位置也將有助于你最有效地管理他們。

有時，這意味著促進簡單的對等協作。

“我試圖在我們的產品會議上做到這一點，當時我認為某個人在某個領域表現出色，”Miller說。

“所以，如果我和一個有遠見的產品經理談話，我會說，‘這太棒了，聽起來很有趣。

我認為你和某人交流會很棒，’這個人在執行時可能會更強健。

”但是一個偉大的產品領導者也需要花費大量的時間在訓練上。

鍛煉一個有遠見的產品經理去有策略地思考，反之亦然，這是訓練的一個共同主題。

“偉大的產品經理能夠在遠見和策略兩者之間切換。

還有一些方法可以鼓勵人們去思考那些不太自然的方式。

例如，季度規劃可能是讓有遠見的人更有策略地思考的好方法。

如果你負責三個月的里程碑路線圖，你必須開始以更面向執行的方式思考，”Miller說。

“我曾經在一款桌面產品上與一個產品經理合作過。

作為一個有遠見的人，他很難回答這樣一個問題：‘在接下來的幾個月里，我們可以做些什么來取得最大的進步?’” 最終，我們做了一系列相當小的練習，涉及審核現有桌面客戶端，使用客戶反饋來識別低懸成果，并根據對我們關鍵成果的潛在影響來確定較大項目的優先級。

這些確定的項目使他的視野更接近現在。

”3.排行一個不斷壯大的團隊將不可避免地會包括高級和初級成員。

當然，最明顯的區別是經驗，以及人們是否曾經管理過產品或者熟悉各種環境。

但是Miller發現了兩者之間更微妙的區別，特別是在創企領域，那就是產品經理駕馭變化的能力。

“不會被公司內部的巨大變化所麻痹的人是很好的資源。

他們知道如何在那種環境中表現。

我們最近雇傭了一些更有經驗的人。

這不是他們的第一次，”她說。

“很多事情都變了，他們不會失去冷靜。

這對一個成長中的團隊有很大影響。

”策略3：引進并提升執行摘要隨著公司及其產品團隊從早期到增長階段的成熟，他們新規模的現實在信息共享方面表現得尤為明顯。

“我發現在早期的產品團隊或早期的公司中，每個人都傾向于一直消費所有的信息，”Miller說。

“然而，隨著團隊的成長，每個人都必須更加專業化，專注于他們的特殊職責。

捕捉人們的注意力——區分基本信息和噪音——變得更加困難。

”Miller的解決方案是為重要的交流起草執行摘要——即基本事實和數據的簡短摘要，旨在快速傳達高層的要點(同時避免讀者大量的研究)。

拿產品功能簡介來說，這是她的團隊在開始設計新功能之前起草的一張清單。

“有人看著這個功能簡介會說，‘好吧，我理解這個愿景。

我知道了初步的商業案例。

我知道什么是核心要求。

我知道我們將如何衡量它，’”她說。

保持事物簡潔是必不可少的;盡量只要一張紙。

“糟糕的執行摘要試圖‘展示你所有的工作。

’ 目標是向領導傳達你推薦的決定，以及導致你得出這個結論的關鍵事實。

你不想留下任何誤解或略讀的余地，”Miller說。

“優秀的執行總結可以說，‘這是我們團隊正在經歷的一種情況。

這是一個復雜的問題——或者是一個權衡問題——這是我們提議的答案。

”Miller最近特別清楚地看到了這種直截了當的交流的好處，當時她的團隊不得不打一個艱難的電話：及時推出一款有已知缺陷的新產品，或者大幅推遲發貨日期以修復它，從而有可能損失短期收入。

產品團隊求助于執行摘要來幫助清楚地傳達權衡。

“摘要總結了形勢、障礙、推進這個項目的時間框架以及潛在的成本，”Miller說。

“問題是，‘鑒于上述情況，我們該怎么辦?’ 我們建議的答案是，‘我們應該放棄早期的收入，以避免可能的流失，避免花更多的時間和推遲發布。

我們給出了這個答案，然后清楚地列出了支持這個解決方案的證據和理由。

”有多達 10 人參與打這個電話，Miller需要一種方法讓每個人都盡快跟上，而不會陷入每一個細節。

她與負責這個產品的產品經理合作，起草了文檔，然后分發給所有相關人員：首席執行官、辦公室主任、整個產品團隊等等。

最終，這份摘要的影響比Miller預想的還要大。

“我們的CEO實際上有一個不同的答案，但是讀完之后，他回復說，‘好吧，我不是這樣想的。

’ 他同意產品經理的建議，推遲了發布，”Miller說。

“我后來和他談過這件事，他說，‘這是我第一次真正看到所有這些輸入得到整合。

”金字塔原則雖然Miller已經寫了幾年這種類型的摘要，但她最近了解到一種框架，這種框架只會讓它們更加有效。

“Michael Dearing今年早些時候向我介紹了金字塔原理，”她說。

“這對于我來說是一個有用的框架，既可以與領導一起使用，也可以與我們的團隊一起使用。

”該金字塔由前顧問Barbara Minto所開發，為任何旨在表達個人或團隊對關鍵問題想法的商業交流提供了模板。

其核心是，任何有說服力的論點都應該從一個明確的結論——金字塔頂端——出發，并得到邏輯有序的想法和論點的支持。

為了以這種方式塑造你的思維，Minto建議集中關注四個關鍵要素：情況、復雜情況、需要解決的問題以及你的答案。

“它已經被用于咨詢很多年了，”Miller說。

“這是眾所周知的，但它也有一種非常企業化、商學院化的基調。

在初創企業中，這可能是一種負擔。

”因此，盡管她建議領導者接受金字塔原則的精髓，Miller也鼓勵他們使用最適合自己文化的語言和風格。

“即使更改標題也會產生很大影響。

所以，可以使用‘這是現在發生的事情’來取代‘情況’。

與其說復雜，倒不如說‘這就是為什么這是一個問題。

’ 然后是‘這是我們需要解決的問題’和‘這是我的建議，’”她說。

“在一些公司，這大有作為。

它淡化了本來可能顯得過于正式的東西，但卻讓你走到了同一個地方。

”根據Miller的經驗，成功運用這個工具，也可以歸結為了解你的團隊以及什么對他們最有效。

舉例來說，她發現一些團隊想要和你一樣多的信息——并且可能對僅僅看到一張備忘單感到不安。

“這是我唯一一次看到失敗是因為產品經理低估了團隊想要了解的信息，”Miller說。

“不過，這并不意味著放棄執行摘要。

該工具對于達成共識和協調組織的不同部分至關重要。

相反，你可能需要用某種附錄來補充摘要。

創建一頁摘要，然后加一個‘如果你需要的話，這里還有其他’的部分。

”成為團隊需要的領導者總結一下Miller所看到的對快速成熟的產品團隊影響最大的三種策略：1)采訪并記錄產品原則，2)雇傭你的第一批專家來補充產品經理通才，3)引進并提升執行摘要。

但是還有一個不能夸大的因素：隨著團隊從 2 人增長到 10 人，他們也需要某種類型的領導者。

如果產品領導者處于一個剛起步的初創公司，團隊的發展也需要個人成長。

“隨著產品團隊的成長，最困難的事情之一是，你不能像產品本身一樣接近產品本身。

弄清楚如何導航實際上很棘手，”Miller說。

“對于一個中型產品團隊的領導者來說，挑戰是加倍棘手的——他們不再是兩三個人組成的斗志昂揚的團隊，但還不是一家老牌公司運轉良好的機器。

”他們需要雙方都參與進來，充分了解產品的情況，同時給產品經理空間來管理他們的大局。

“以我們推遲企業產品發布的決定為例。

我負責的產品經理是寫這份摘要的最佳人選，因為她最接近問題和解決方案。

我不得不退后一點。

我需要說，‘這是框架。

我可以幫你度過難關。

’ 但是這份摘要的細節和實施都是她的，”Miller說。

“對我來說，能夠放下這一切是一項挑戰。

”在這個階段，一個成功的產品領導者需要在細節和高層計劃之間，在執行任務和委派之間輕松地移動。

這只是靈活性至關重要的一個例子。

因為在這種規模的初創企業中，變革是常態，領導者需要準備好并愿意在這種不確定性中提供穩定。

“初創企業增長的這個階段經常充滿不確定性;事情在發展，新的方向并不總是清晰的。

因此，領導者需要在職能職責之外擔任一個特別有價值的角色：當他們周圍的一切似乎都在變化時，他們需要給團隊提供穩定性，”Miller說。

“原則、關鍵員工和執行摘要是其中的重點。

因為事情不可避免地會漂移、轉移和解體。

回避是徒勞的。

用你的精力去束縛在你可以使用的框架上，直到你弄清楚為止。

”