或轉(zhuǎn)型，或摔死；要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。

這句話在如今的商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中可謂流行，為了在未來的經(jīng)濟(jì)中占有一席之地，多數(shù)企業(yè)都選擇浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，其信心之堅(jiān)定，豪情之可歌，燒錢之豪邁，令人咋舌和敬佩，可真正做到轉(zhuǎn)型成功的人，卻寥寥無幾。

如今的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，有的轉(zhuǎn)型成功，邁上了一個(gè)新的高度。

有的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，難免會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)。

案例一：一丁集團(tuán)在改革中轟然倒塌作為一家成立15年、員工人數(shù)超2000人的老牌企業(yè)，一丁獲得過各種榮譽(yù)：中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)、中國軟件百強(qiáng)企業(yè)和2013年中國最具價(jià)值成長(zhǎng)企業(yè)50強(qiáng)等等。

然而在轉(zhuǎn)型O2O之后，一丁集團(tuán)花費(fèi)10來年修筑的“帝國”轟然倒塌。

資料顯示，在2000年初的PC時(shí)代下，一丁憑借組裝電腦業(yè)務(wù)快速起家，并在2008年獲得蘋果銷售代理權(quán)。

不過一丁的線下門店擴(kuò)展過于迅速，2012年全國已達(dá)391家，其中多家門店處于不盈利狀態(tài)。

在今年轉(zhuǎn)型做O2O之后，一丁集團(tuán)上線了一丁網(wǎng)，旗下包括一丁到家、創(chuàng)客空間、全球購、智能生活四塊業(yè)務(wù)，意圖打造國內(nèi)領(lǐng)先的IT服務(wù)O2O平臺(tái)。

同時(shí)一丁集團(tuán)還斥巨資在全國十幾個(gè)城市落地Easmart智能生活館。

按照一丁集團(tuán)的規(guī)劃，2016年起三年內(nèi)O2O年銷售收入至少達(dá)到100億元人民幣。

然而時(shí)至今日一丁集團(tuán)宣告破產(chǎn)，其在全國的數(shù)百家分店已經(jīng)關(guān)閉，公司老板吳建榮目前處于失聯(lián)狀態(tài)。

案例二：富士康不甘為他人做嫁衣，轉(zhuǎn)型電商，最后卻淪為笑柄作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表，富士康也許早就不再甘于為他人做嫁衣裳了，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，它終于準(zhǔn)備挽起袖子，大干一場(chǎng)，但事實(shí)證明，并不是所有人都能夠在這一場(chǎng)看似狂歡的盛宴中分到一杯羹，不管你是所謂的富士康還是什么康，在機(jī)關(guān)槍面前，找不到合適的御敵措施，最終的結(jié)果就是被殲滅于無形。

在2010年，富士康經(jīng)過多年的醞釀，推出“四路門店+一個(gè)網(wǎng)站”全消費(fèi)渠道體系的宏偉構(gòu)想。

在這個(gè)體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對(duì)抗的“萬得城”，以“賽博數(shù)碼”廣場(chǎng)為主體的IT賣場(chǎng)，以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。

而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

這個(gè)陣容和計(jì)劃看起來很美，但最終發(fā)展卻令人失望。

2013年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。

雄心勃勃的“飛虎樂購”因?yàn)榭战当c老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻，重新回到內(nèi)部網(wǎng)購的定位。

而“萬馬奔騰”因?yàn)樨浽础⑦\(yùn)營(yíng)等問題成了“萬馬齊喑”，多地傳出關(guān)閉的消息。

2014年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份，相對(duì)而言較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限，難當(dāng)大任。

當(dāng)年的宏偉藍(lán)圖，如今已成了一張廢紙，徹底淪為電商同行的笑柄。

在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮下，傳統(tǒng)企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型成功的案例卻極少，原因到底在哪里？  原因一、步子邁太大有先見之明的高富帥型企業(yè)，轉(zhuǎn)型時(shí)決心特別大、力度特別大、投入也特別大，但是有時(shí)候行動(dòng)力太好不一定是好事，越是投入大的，可能死的越快，比如前文的丁一，以及被互聯(lián)網(wǎng)界奉為經(jīng)典反面教材的李寧，幾年前全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)果敗的很慘。

如果說傳統(tǒng)企業(yè)是在湖里撈魚，那向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就是要到海里捕魚：雖然一些企業(yè)在傳統(tǒng)領(lǐng)域已經(jīng)非常成功，在湖里駕船的水平及捕魚的技術(shù)已經(jīng)非常高超，但是湖里的成功并不一定能復(fù)制到海里。

大手筆的投入，就意味著首先要造一條很大的海船，造船本身就是一項(xiàng)難度不小的工作。

而將船造好僅是個(gè)開始，接下來還要掌握如何駕駛這個(gè)龐然大物、如何安全的在海里航行、如何成功捕到魚，每一項(xiàng)工作，難度都不可小覷。

其實(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)還不是以上這些：如果一下投入太大，一旦失敗，可能連翻身的機(jī)會(huì)都沒了。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)初次觸網(wǎng)，切忌步子不要邁的太大，先小步快走：小投入、快行動(dòng)、先試錯(cuò)、再調(diào)整。

原因二：改不掉路徑依賴對(duì)于目前市場(chǎng)上流行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)思維、O2O等概念，不少傳統(tǒng)企業(yè)的老板叫喊得甚至比互聯(lián)網(wǎng)同行還要勤奮。

以億歐網(wǎng)關(guān)注的O2O為例，2012年到2013年上半年O2O話語權(quán)還掌握在大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)公司手里；2013年下半年，隨著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)紛紛宣布O2O戰(zhàn)略，它們迅速成為了O2O的代表。

但是，這些O2O轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)里面干出實(shí)際效果的卻極少，不是O2O概念本身的問題，其中一個(gè)重要原因是傳統(tǒng)企業(yè)雖然換了新的口號(hào)，但實(shí)際上卻沒有擺脫之前的處事方法，也就是它們并沒有改掉路徑依賴。

越是規(guī)模大的傳統(tǒng)企業(yè)，之前積累的“成功經(jīng)驗(yàn)”就越多，要徹底轉(zhuǎn)身的難度就越大。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的路徑顯然不同，它是透明化的，把信息不對(duì)稱消弭的同時(shí)把渠道壓平，顯然之前傳統(tǒng)的做法難以繼續(xù)，傳統(tǒng)企業(yè)陷入是否割舍過去成功經(jīng)驗(yàn)的無限糾結(jié)中。

原因三：方法沒用對(duì)其實(shí)即使傳統(tǒng)企業(yè)常用的這三招，用好了效果也可以，但是問題是很多傳統(tǒng)企業(yè)這三招都沒用對(duì)，導(dǎo)致花了不少時(shí)間和金錢，效果卻不理想，死了都不知道為什么，白白怨死。

幾乎大部分的企業(yè)都建立了自己的網(wǎng)站，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上90%以上的企業(yè)網(wǎng)站都是垃圾網(wǎng)站，不能很好的給企業(yè)帶來訂單和利潤(rùn)。

為什么會(huì)這樣呢？原因是很多企業(yè)沒有正確理解網(wǎng)站的作用，大部分都認(rèn)為網(wǎng)站是宣傳工具、展示工具，建站時(shí)奔著高端大氣上檔次的方向來建，結(jié)果網(wǎng)站毫無價(jià)值，也浪費(fèi)了人力物力。

    原因四：忽略用戶中心絕大多數(shù)的品牌都沉溺于和經(jīng)銷商打交道，而極少真正和用戶打交道，設(shè)置的用戶中心差不多成了投訴處理中心，也往往采取公關(guān)手段去壓制負(fù)面而不是選擇和用戶去做直接溝通。

和用戶相隔太遠(yuǎn)成為了大部分傳統(tǒng)企業(yè)的通病之一，尤其是隨著受互聯(lián)網(wǎng)影響的年輕一代成為消費(fèi)主流后，傳統(tǒng)企業(yè)正在快速失去未來。

通過傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研去捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與趨勢(shì)，不僅效率低下而且容易被誤導(dǎo)，等產(chǎn)品生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)根本無法獲得年輕群體的青睞。

老一代的消費(fèi)者看似看重品牌（比如相信“馳名商標(biāo)”），但實(shí)際上品牌意識(shí)淡薄，這和他們所處時(shí)代物質(zhì)整體較為匱乏有關(guān)，所以傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)以拼渠道為主，渠道帶動(dòng)品牌。

而現(xiàn)在越來越是一個(gè)產(chǎn)品過剩和渠道多元化的年代，品牌的價(jià)值更應(yīng)該受到重視。

但打造品牌本身的方法也在發(fā)生變化，找到品牌的目標(biāo)用戶并滿足他們的需求才有存在的價(jià)值。

而且，隨著年輕一代的個(gè)性需求越來越細(xì)分，傳統(tǒng)品牌商建立與他們的連接就更加迫切和重要。

原因五：目標(biāo)不靠譜也有的企業(yè)在節(jié)奏上把握的不錯(cuò)，但是卻對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)不清，以為互聯(lián)網(wǎng)是靈丹妙藥，有起死回生的神效，繼而產(chǎn)生急功近利心理，定下一個(gè)不靠譜的指標(biāo)，這擺明了是找死.原因六：過于銷售導(dǎo)向在建立與用戶的連接過程中，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)往往又急功近利，過于以銷售為導(dǎo)向去進(jìn)行評(píng)判。

誠然，無論做O2O還是全渠道，目的都是為了促進(jìn)業(yè)績(jī)提升；但如果放更長(zhǎng)遠(yuǎn)，任何企業(yè)的基本出發(fā)點(diǎn)是滿足用戶需求，銷售是在滿足用戶需求上自然而然的結(jié)果。

以微博微信等社交媒體的運(yùn)營(yíng)為例，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)也有微博微信，但往往找第三方代運(yùn)營(yíng)，內(nèi)容官方屬性強(qiáng)、枯燥乏味。

運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間，對(duì)促進(jìn)業(yè)績(jī)無益處后微博微信就被打入了冷宮。

顯然，如果把微博尤其是微信定位為銷售屬性則大錯(cuò)特錯(cuò)；如前文所說，傳統(tǒng)品牌商最大的危機(jī)是缺少用戶以及和用戶的連接。

所以，當(dāng)有一個(gè)和用戶直接連接的平臺(tái)時(shí)，要做的是運(yùn)營(yíng)用戶，通過賦予榮譽(yù)感鼓勵(lì)用戶參與活動(dòng)，并真正傾聽用戶需求。

一個(gè)品牌商的社交平臺(tái)粉絲是巨大的財(cái)富，其價(jià)值不是變現(xiàn)多少銷售額，而是他們能在門店選址、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)提升上提供的幫助。

原因七：方法太單一經(jīng)常聽到企業(yè)報(bào)怨說，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷太難做，競(jìng)爭(zhēng)太激烈。

實(shí)際上，現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到激烈的程度。

那為什么很多企業(yè)卻感覺競(jìng)爭(zhēng)異常激烈呢？原因就是他們掌握的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方法太少，都是在有限的渠道競(jìng)爭(zhēng)。

傳統(tǒng)企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，大部分只會(huì)三招：競(jìng)價(jià)、SEO、發(fā)廣告，比如競(jìng)價(jià)，眾所周知，第一頁左部的付費(fèi)排名， 最多只顯示10個(gè)結(jié)果。

如果一個(gè)行業(yè)全國有100家同類企業(yè)不多吧？這一百家企業(yè)不用都做競(jìng)價(jià)，其中只要有20家企業(yè)做競(jìng)價(jià)，且都去搶同一個(gè)詞的第一名，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)很激烈，SEO亦如此。

所以說不是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷競(jìng)價(jià)激烈，是現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)方法掌握的太少、渠道太單一，這些企業(yè)都集中在有限的渠道競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然激烈，最后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被人拼死。

原因八：忘記產(chǎn)品為本不少品牌商也在割舍過去，比如把加盟體系逐漸改為直營(yíng)，在門店里提供WiFi，在社交媒體上的宣傳能力也不錯(cuò)，但實(shí)際的效果卻很一般。

究其原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)忘記了產(chǎn)品為本的理念。

無論是線下渠道還是線上渠道，都得基于產(chǎn)品本身。

互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)是一種先進(jìn)的生產(chǎn)力，比線下渠道更高效；但從銷售的角度看，其功能也只是解決“酒香也怕巷子深”這個(gè)問題。

“酒香”是根本，如果酒不香，互聯(lián)網(wǎng)造成的負(fù)面影響只會(huì)比傳統(tǒng)渠道更大。

不少傳統(tǒng)企業(yè)只看到了互聯(lián)網(wǎng)更高效的一面，卻忽略了互聯(lián)網(wǎng)也同時(shí)更具有殺傷力。

青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)觀點(diǎn)：首先，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)相當(dāng)于二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)路上幾乎沒有一番風(fēng)順的，初期吃點(diǎn)苦頭、摔點(diǎn)跟頭很正常，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)困難就放棄。

其次，無論我們?cè)趺慈ゲ僮鳎趺慈マD(zhuǎn)型，思維、觀念、心態(tài)和方法都一樣重要，缺一不可。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一個(gè)體系，是一整套的思考方式。

因此，只有完成了整個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯的互聯(lián)化，傳統(tǒng)企業(yè)才可能真正做到轉(zhuǎn)型成功。

最后，時(shí)代雖然在快速變化，但無論如何變，用戶對(duì)于好產(chǎn)品的需求不會(huì)變。

對(duì)于正處在O2O轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來說，首先要做好產(chǎn)品和服務(wù)本身；然后再想辦法去利用互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)充銷售渠道，進(jìn)行客戶關(guān)系維護(hù)，收集反饋改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)到流通再到改進(jìn)的閉環(huán)。