本位是 Heidi Roizen 的一篇文章。

她曾創(chuàng)辦自己的公司并管理了 14年 之久。

后來她擔(dān)任蘋果公司負(fù)責(zé)開發(fā)者關(guān)系的高級(jí)副總裁。

如今的她是風(fēng)投機(jī)構(gòu) DFJ Venture 的合伙人。

現(xiàn)在融資環(huán)境發(fā)生了一些變化，創(chuàng)業(yè)公司融資也變得越來越難，在這樣的大環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司如何生存下去？這個(gè)問題在拷問著每一個(gè)創(chuàng)始人。

為此，Roizen 在這篇文章中專門分享了創(chuàng)業(yè)公司在惡劣的環(huán)境下生存下去的的一些必備法則。

希望對大家有所借鑒。

每當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)境發(fā)生變化，作為風(fēng)險(xiǎn)投資者的我們往往比那些在一線奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者們能更早地發(fā)覺其中的蛛絲馬跡。

目前的投資環(huán)境究竟如何？我認(rèn)為已經(jīng)發(fā)生了很大的變化了。

對于目前的創(chuàng)業(yè)者而言，現(xiàn)在想要融資也變得更為困難，而且可能會(huì)越來越困難。

不過我很喜歡這樣一句名言：那些不能把我們殺死的，將使我們變得更強(qiáng)大。

那么作為創(chuàng)業(yè)者的你會(huì)成為哪一種呢？是更加強(qiáng)大？還是直接掛掉呢？我自己曾經(jīng)也經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫，也從中學(xué)會(huì)了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

我看到很多公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中生存了下來，也親眼目睹了很多公司直接死掉的慘景。

是什么導(dǎo)致了創(chuàng)業(yè)公司這兩種截然不同的結(jié)局呢？下面就是我總結(jié)的創(chuàng)業(yè)公司在融資環(huán)境低迷的情況下所必備的生存指南。

千萬不要緊緊抱住估值不放其它公司的融資指標(biāo)和你有關(guān)系嗎？沒關(guān)系。

你知道你之前的融資指標(biāo)和你接下來的融資有什么關(guān)系嗎？也沒什么關(guān)系。

我知道這聽起來有點(diǎn)不可思議。

但請你相信我，現(xiàn)在這些已經(jīng)沒關(guān)系了。

現(xiàn)在很流行一個(gè)詞：估值情懷。

如果能以很高的估值進(jìn)行融資，這當(dāng)然很好。

但現(xiàn)在要想還去融很多錢但又不想稀釋太多股份，這基本已經(jīng)不太可能了。

你越早接受這一現(xiàn)實(shí)、不要僅僅抱住過去的高估值不放，你就能越快走出困境。

就像我在 DFJ 的合伙人 Josh Stein 所說的那樣：現(xiàn)在融資時(shí)能保持估值不變其實(shí)就等于是估值增長了。

重新定義成功不久前，我和一位朋友一起吃飯，他幾個(gè)月前剛摔斷了腿，現(xiàn)在走路還不得不借助拐杖。

“之前我認(rèn)為最充實(shí)的度過周末的方式就是跑它個(gè) 10 公里，這才叫成功。

如今，我只希望能走路不需要用拐杖就謝天謝地了。

” 她這樣說道。

在融資環(huán)境惡化之后，要想生存，你必須要學(xué)會(huì)重新定義成功。

不管是對自己、對員工還是對投資者而言，要重新定義什么才算是現(xiàn)階段的成功。

如果你老是固守堅(jiān)持原先設(shè)定的 IPO、融資目標(biāo)或套現(xiàn)目標(biāo)的話，這對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是極其不利的。

如果你能挺過當(dāng)前的難關(guān)，你未來肯定還是有機(jī)會(huì)的。

不過你目前最需要做的就是重新設(shè)定目標(biāo)。

依靠公司已有資金實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流我過去在 T/Maker（當(dāng)時(shí)我是這家公司 CEO）經(jīng)常會(huì)這樣說：“為了確保公司能有一個(gè)非常光明的長期未來，我們就需要能在一系列的短期未來中生存下去。

” 為了獲得最后的成功，你需要確保自己能夠生存下來。

你知道能生存下來的公司通常都是哪些公司嗎？那些獲得的收入比支出要多的公司。

如果你賺的比你花的多，你當(dāng)然能一直生存下去。

如果不行，為了公司能存活，你就必須要從其他人那里弄到錢。

然而正如我在文章開頭所說的那樣，現(xiàn)在融資環(huán)境不太好，想融資也并非易事。

這其中的道理很簡單，簡單到我甚至不想把這也寫進(jìn)來。

然而我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)有很多的創(chuàng)業(yè)者在討論他們下一輪融資計(jì)劃。

如果沒有下一輪了你該怎么辦？你還想生存下來嗎？有些創(chuàng)業(yè)公司做的項(xiàng)目屬于是 “登月項(xiàng)目”，你別指望這些公司在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利（我管理的 DFJ 投資基金也投了一些這樣的項(xiàng)目）。

但對于很多其它的創(chuàng)業(yè)公司，要想實(shí)現(xiàn)收入大于支出還是有可能的。

如果你也屬于這類公司，我希望你們能想辦法采取各種措施削減開支、增加營收，做到營收大于支出，而且越來越好，盡管有些措施可能短期內(nèi)甚至?xí)屇愀杏X很痛苦。

只有這樣，你才能掌控自己的命運(yùn)。

你不一定非要這么做，不過當(dāng)你知道如果沒有更多的資金你連生存都成問題的時(shí)候，你就必須要這么做了。

弄清楚公司現(xiàn)有的投資者是否愿意幫你度過難關(guān)除了你自己，還有誰會(huì)在乎你的公司是死是活？那就是你公司現(xiàn)有的投資人。

所以他們也是能幫你實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流的最好資源之一。

但是你必須首先制定一個(gè)幫助公司實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流的方案，再去主動(dòng)尋求你的投資支持者、問他們是否能承諾幫你一起挺過難關(guān)。

通過這種方式，你得到的答案也許是他們不愿意幫你，這也沒關(guān)系，你越早知道他們的態(tài)度，你就能越快地想其它可行的辦法。

總之你必須弄清楚現(xiàn)有投資者是否愿意幫你度過難關(guān)。

不要擔(dān)心所謂的士氣我參加過很多創(chuàng)業(yè)公司董事會(huì)會(huì)議，在會(huì)議上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司 CEO 經(jīng)常會(huì)擔(dān)憂削減開支或裁員會(huì)對團(tuán)隊(duì)士氣造成的不利影響。

不過你知道嗎，除了削減開支和裁員外，什么對團(tuán)隊(duì)士氣的損害最大？那就是公司關(guān)門歇菜。

我之前參加過一個(gè)會(huì)議，會(huì)上有人問 Billy Beane（前美國職棒大聯(lián)盟奧克蘭運(yùn)動(dòng)家球隊(duì)的總經(jīng)理，他以帶領(lǐng)運(yùn)動(dòng)家隊(duì)立足于美國職棒大聯(lián)盟而著名）：你是如何打造這么強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)士氣的？ Billy 的回答是：我通過獲取勝利的方式，如果我們贏了，士氣自然高漲，如果輸了，士氣自然低落。

你的員工并不笨，當(dāng)公司面臨困境的時(shí)候，他們都能感受到的，他們能直接從你的表情上看到那種壓力。

他們也會(huì)擔(dān)心自己的工作。

你知道他們最想看到的是什么嗎？是你為了公司生存所制定的果斷的應(yīng)對計(jì)劃，也就是說，為了公司能存活，即使他們中的有些人必須離開，他們也能理解。

相信我，一個(gè)清晰的生存計(jì)劃才是提升士氣最有效的方式。

要裁掉比你認(rèn)為需要裁掉的更多的員工這說起來簡單，但做起來難。

你為何會(huì)愿意裁盡可能少的員工，這很容易理解。

然而如果裁員一旦開始，總的來說，你未來很有可能就會(huì)裁更多的人。

在裁員方面，不要拖拖拉拉，與其多次裁、陸續(xù)裁員，還不如一次裁到位。

如果你能一次裁到位，這會(huì)給那些最后留下的員工注入一劑強(qiáng)心劑，讓他們不會(huì)擔(dān)心自己未來也會(huì)被裁。

客觀看待公司現(xiàn)有的營收情況在整個(gè)大環(huán)境不好的情況下，很多公司都需要削減開支。

不光是你，你的客戶也是需要削減開支的，但很多創(chuàng)始人很容易忽略這一點(diǎn)。

很有可能，你的客戶削減的開支的一部分可能正是你以前的營收來源，更有甚者，你的客戶可能直接就關(guān)門歇菜了，這時(shí)你的營收也就沒了。

因此你需要客觀看待公司現(xiàn)有的營收，這個(gè)月營收數(shù)據(jù)并不代表你下個(gè)月還能有同樣的營收，你的營收也會(huì)受到大環(huán)境的影響。

因此你需要提前考慮這個(gè)問題，并想好對策，以免未來會(huì)措手不及。

作為 CEO，你必須要特別關(guān)注公司的各項(xiàng)數(shù)據(jù)我知道，現(xiàn)在很多公司的 CEO 都習(xí)慣將了解公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的任務(wù)授權(quán)給 CFO 去做，自己從來不關(guān)心這些數(shù)據(jù)情況。

千萬別這樣做。

作為公司 CEO，你必須要對公司內(nèi)外的各項(xiàng)數(shù)據(jù)了如指掌，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)是公司生命的血液。

你還要了解哪些指標(biāo)在驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長，你必須要專注于這些指標(biāo)，因?yàn)楣臼欠衲苌嫦氯ト克鼈儭?/p>

要找到那些能幫助你了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及發(fā)展健康狀況與否的關(guān)鍵指標(biāo)，你要每周、每天、甚至是每時(shí)每刻都要盯著這些數(shù)據(jù)。

此外，針對這些數(shù)據(jù)指標(biāo)未來可能越來越糟糕的情況，你還需要提前制定一個(gè)應(yīng)對方案。

很多在泡沫中生存下來并發(fā)展成功的公司后來都會(huì)變得非常以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，此外，他們還會(huì)利用他們的經(jīng)驗(yàn)對公司運(yùn)營進(jìn)行持續(xù)不斷的優(yōu)化，確保公司朝著正確的方向發(fā)展。

沉潛待發(fā)，做好長期準(zhǔn)備糟糕的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和融資環(huán)境可能需要花很長時(shí)間才能慢慢恢復(fù)，花的時(shí)間可能會(huì)超出你的想象，也可能會(huì)越變越糟糕。

因此不要幻想明天就能好轉(zhuǎn)，或是下個(gè)月，或是下個(gè)季度，甚至是下一年。

聽了上面我說的這些可能會(huì)讓你感到有些悲觀。

不過我發(fā)現(xiàn)，那些越早認(rèn)清現(xiàn)實(shí)并作出轉(zhuǎn)變的公司，最后都會(huì)發(fā)展的越好。

很多偉大的公司都是在這樣最困難的環(huán)境下走過來的，希望你也能成為其中的一個(gè)。

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