想必大家對“聯(lián)合創(chuàng)始人”這個令人又愛又恨的詞匯并不陌生。

一方面它的存在推動著公司的發(fā)展，另一方面它也給企業(yè)的人員管理增加了困難。

今天就讓我們一起去探索如何更加科學(xué)地管理聯(lián)合創(chuàng)始人，以讓他們更好地為創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)吧！　　事實證明，在創(chuàng)始人需要管理員工之前，他們必須學(xué)會互相管理。

實際上,在一個公司還只有兩三個創(chuàng)始人的最早期,管理不善通常會導(dǎo)致公司的滅亡。

當(dāng)然這樣的管理也很難出現(xiàn)。

　　盡管管理公司的聯(lián)合創(chuàng)始人很重要也很困難,而大部分我所看到的管理建議都是關(guān)于管理員工或上司。

這很有用,但卻不是最首要的。

我所讀到的有關(guān)這個階段的管理經(jīng)驗大體都是“將它看成一種關(guān)系。

”這很正確，但是也僅僅是有些幫助罷了。

　　以下原因致使管理聯(lián)合創(chuàng)始人顯得困難重重:　　1.最初,在團隊內(nèi)部就沒有明確的直屬上下級關(guān)系。

其中一個聯(lián)合創(chuàng)始人可能是CEO,但這并不意味著這個人是最好的管理者或者是最適合去領(lǐng)導(dǎo)工作、推廣銷售或設(shè)計產(chǎn)品的人。

　　2．聯(lián)合創(chuàng)始人很少有管理員工或其他事物的經(jīng)驗。

他們只是在一邊創(chuàng)業(yè)一邊學(xué)習(xí)。

有很多好的方法可以被用在管理上,但他們需要時間來學(xué)習(xí)和實踐。

　　3．聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常認為他們不需要管理員工,因為他們都是在同一個團隊,追尋著相同的夢想。

　　4．創(chuàng)業(yè)公司總是頂著巨大的壓力,而這些壓力會使人們做出錯誤的決定，控制不了自己的脾氣。

那些小錯誤也就會得到放大。

　　5．溝通遠比你期望的困難,即使你的團隊中只有兩個人。

　　6．決心從頭開始建立一個目標(biāo)十億美元公司需要很強的自信心。

而結(jié)果,很多創(chuàng)業(yè)者都演變成了自負。

每一次進步或者知名度的提高都會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者的自我膨脹。

失敗,曝光和隱私可以抑制自我,同時又會打擊一個人的情緒。

這種過山車式的經(jīng)歷會使人神經(jīng)緊繃,同時也會讓你不懈奮斗。

　　7．部門的職責(zé)通常不是很確定。

而這也會引發(fā)部門之爭,產(chǎn)生一種入侵的感覺同時還有順勢而生的微觀管理。

　　8．要想在小團隊中產(chǎn)生一個決策性意見一般很難,特別是當(dāng)有分歧的是時候,往往就會升級為唇槍舌劍。

　　還有許多其他因素可以解釋管理聯(lián)合創(chuàng)始人的困難之處。

幸運的是,這些問題的解決方法明顯要比問題本身簡單得多。

找到這些問題的根源并解決它們比解決這些問題各種各樣的外在形式也更為簡單。

　　開放對話對于創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境來說是最重要的因素,同時也為其他事情提供了墊腳石。

這比聯(lián)合創(chuàng)始人之間能彼此喜歡更重要。

如果聯(lián)合創(chuàng)始人僅僅是同意友好交流是不夠的,通常來說，在有需要的時候，這樣的基礎(chǔ)并不能滿足對話的需要。

聯(lián)合創(chuàng)始人之間需要建立定期對話機制，彼此有規(guī)律地討論公司各項事務(wù)。

　　通常這種遠離辦公室的對話方式會很有幫助,特別是當(dāng)有員工加入其中時。

遠離辦公室的對話被打斷的可能性更小,同時也會降低對話時的緊張感 ,尤其是對于那些不善表達的人來說。

我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人都很慶幸可以在這里工作。

公司隔壁有個咖啡廳,餐廳在樓下,街對面是一間酒吧。

根據(jù)對話時間的長短，我們可以方便地選擇不同的場所。

然而,我們認識到在工作時間頻繁地從狹小的辦公室消失并不明智,這會讓公司里的其他人心生怨恨。

如果你發(fā)現(xiàn)你不能很真誠地同你的聯(lián)合創(chuàng)始人暢所欲言，即使是在辦公室以外的地方，那么你的問題就來了。

　　在一個創(chuàng)業(yè)公司最早期，當(dāng)一個點子變成一個公司時,你可能會這樣開始你的首個略微困難的對話:你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人需要劃分責(zé)任，分配目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)所需要完成的任務(wù)。

就個人以及公司的大方向需要建立決策機構(gòu)。

想要實現(xiàn)這些，其中一部分將取決于CEO,另外一部分取決于產(chǎn)品、工程、或銷售的負責(zé)人。

這些角色可能由同一個人擔(dān)任，責(zé)任對應(yīng)崗位劃分而不針對某個人。

　　如果人們感覺他們被排除在了本應(yīng)提出意見的決定之外時，這次對話就可能會頗具爭議性。

想要一個人放棄權(quán)力真的很難,但是為了建立一個有效的管理機制這必須做到。

　　需要提前劃分職責(zé)以及任務(wù)的部分原因是為你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人樹立目標(biāo)。

管理聯(lián)合創(chuàng)始人并不容易,你也不能指望它有多簡單。

當(dāng)你還在為新產(chǎn)品的最終決定權(quán)爭論不休時,你就會發(fā)現(xiàn)管理聯(lián)合創(chuàng)始人是多么的困難。

我的一個聯(lián)合創(chuàng)始人曾經(jīng)因為我單方面修改產(chǎn)品卻沒有知會他而和我大吵一架。

雖然他同意我有最終決定權(quán),我仍然未能令他信服我的觀點,而最終也未能確立如何產(chǎn)生正確的產(chǎn)品決策。

　　事實是,弄清楚管理聯(lián)合創(chuàng)始人是多么困難只是在與他人一起工作中最大的沖擊之一。

對于這些，有一定的合理預(yù)期是很有幫助的。

提前知道這些,會讓你奮斗,生氣,不斷斗爭,同時將每個問題放在一個有意義的背景去考慮。

通過某些策略解決掉這些問題也就意味這些問題不會或者是很大程度上不會拖垮你的公司。

　　盡管你會發(fā)現(xiàn)一些你自己的策略,但是想要完全靠自己想出它們只是在浪費時間。

管理是一個可重復(fù)的和被證實的過程,因為它是一種個人風(fēng)格的表達。

流程方面基本上可以改編自一般管理文獻,但我發(fā)現(xiàn)能和一個可信賴的導(dǎo)師一起更有用。

最好的情況是所有的聯(lián)合創(chuàng)始人都很信賴這個導(dǎo)師,這樣他們可以學(xué)習(xí)同樣的課程,可以在需要的時候讓導(dǎo)師充當(dāng)一個公正的仲裁者。

　　想要找到一個好的導(dǎo)師并不容易。

加入YC等可能會讓你得到一個不錯的導(dǎo)師,但這肯定不是唯一的方法。

理想情況下,你想要找到某個已經(jīng)經(jīng)歷過你即將經(jīng)歷的相似處境的人。

在你的事業(yè)發(fā)展階段，你也希望能夠擁有幾個不同領(lǐng)域的導(dǎo)師。

在公司剛起步的早期，每個創(chuàng)始人可能都管理著數(shù)十或者數(shù)百個員工，而這個時候推薦給你的導(dǎo)師可能不是你想要的那個人。

你們所面對的挑戰(zhàn)不同，那么建議也就不一樣。

　　即使有了這個框架,管理你的聯(lián)合創(chuàng)始人仍然不容易，隨著公司的壯大、壓力的增加這一切變得更加困難。

當(dāng)事情開始向著錯誤的方向發(fā)展時，壓力誤解會被放大很多倍,實際上什么都沒有變化。

你們可能會為了重要的事打架也可能為了一些無關(guān)緊要的事拳腳相向。

這沒問題也很正常。

只要確保你會繼續(xù)談?wù)撍?適應(yīng)他,并推動你的公司繼續(xù)向前發(fā)展。

你的目標(biāo)不應(yīng)該是讓你與聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系更融洽。

你的目標(biāo)應(yīng)該是形成一個可管理的工作關(guān)系。