最近的一個大風口，就是海爾基于互聯網思維的組織模式創新——構建無中心、無邊界的網絡化組織。

張瑞敏的大名外加一群管理大師的推波助瀾，描繪出一幅傳統企業組織變革的美好藍圖。

    　　如果有人說，只要學習世界上最先進的足球理論，采用最先進的足球理念和打法，中國足球就可以打入世界杯的話，你一定會認為此人瘋了。

當一家中國企業期望采用同樣的套路來成為世界一流企業的話，你認為它的勝算幾何? 　　一、誘人的網絡化組織——豐滿的理想遭遇現實的骨感 　　最近的一個大風口，就是海爾基于互聯網思維的組織模式創新——構建無中心、無邊界的網絡化組織。

張瑞敏的大名外加一群管理大師的推波助瀾，描繪出一幅傳統企業組織變革的美好藍圖。

事實果真如此?還是互聯網焦慮癥之下的又一次虛火上身? 　　網絡化組織作為組織發展的未來方向并不新鮮，二十多年前凱文.凱利在《失控》中已洞見，加里.哈默更是在《管理大未來》中給出了幾家公司的具體實踐。

國外的谷歌和國內騰訊已經成為這個方向取得階段成效的帶頭大哥。

即便如此，依然無法與海爾的激進方案相媲美，海爾模式一旦成功，無疑是一場跨越式勝利，可以讓我們再次體驗到當年“趕英超美”的快感。

 　　中國企業界最不缺的就是新概念。

拉里.博西迪“執行力”被炒作十年，企業執行力如故;錢.金“藍海戰略”轟轟烈烈，倒頭來依然紅海泛濫;近幾年對稻盛和夫“阿米巴經營”的熱捧，更為海爾的組織創新做了很好的鋪墊。

這一回，備受尊重的張瑞敏先生也步入了大師的行列，高頻率的文章、論壇直讓人看得眼花繚亂。

道理不必深究，只要比較一下中國改革開放后第一代企業“三劍客”——海爾、聯想、華為中其他二家的發展成就，便可理解張先生這種深深的焦慮感。

 　　縱觀國內外組織創新，敗因主要歸結為二個：一是概念超前，但無法形成具體實施方案。

海爾慣于思想領先，這次提出的“自主經營體”也不例外，只是實施風險巨大。

國內企業近些年在推行國際上已經證明可行的“矩陣式管理”和“阿米巴組織”時的慘痛教訓就足以說明問題。

二是漠視管理理論與管理實踐之間巨大的鴻溝，希望一步縱身跨越，結果卻墜入深淵。

谷歌無疑是“無中心”組織的先行者，但其中心依舊在，只是從傳統的上令下行，發展為上下互動的創新和小團隊作戰，與海爾的“人單合一”相差甚遠。

GE早在韋爾奇時代就已經大力提倡“無邊界”文化并身體力行。

國內企業中，騰訊算走在最前沿，無論是基于小團隊的業務拓展和考核激勵，還是聯邦制的組織變革嘗試，效果都值得大家期待。

但即便如此，企業邊界猶在，只是將過去“馬奇諾防線”的混凝土物理結構，演變為今天“北大西洋公約組織”的契約結構而已。

 　　企業家們經常會問：“為什么我們組織變革的初衷很好，但結果卻十分悲慘?改革滿三年，回到了解放前。

”約翰.科特的變革理論和大量企業成功變革的實踐早已證明：組織變革最大的動力是“人”，最大的阻力也是“人”。

在從傳統組織向網絡化組織變革的過程中，關鍵問題不是組織結構本身，而是解決與組織匹配的人的問題。

只有蘿卜與坑，也就是人與組織模式共同發展，才能讓組織變革取得成功。

由此可見，與西方相比中國企業的組織變革尤其艱難，找準根源并對癥下藥才是問題的正解。

 　　二、組織創新的路徑選擇——人與組織的雙螺旋 　　中國企業組織變革面臨二大文化挑戰，其一就是幾千年的“科層”觀念——下級服從上級，全黨服從中央。

“中心”在管理層和普通員工心中根深蒂固，在傳統企業中去若想打破這堵“心墻”，更需要巨大的毅力和耐心，張瑞敏不是在顛覆組織架構，而是在顛覆自己親手締造的組織信仰。

華為從1998年開始，用了十余年去打破自上而下的科層文化，建立客戶導向的流程文化，效果顯著但步履維艱，絕大多數傳統企業至今還沒有找到感覺。

試想一下，海爾作為一家過去更加強調集中控制+標準化的傳統制造型企業，改變不會比華為來得容易，在員工職業化素質與網絡型組織對人的要求嚴重不匹配的情況下，與其采取“霸王硬上弓”式的激進方案，不如另辟蹊徑。

 　　現實的快速方案有二個：一是建立獨立的公司并招募全新的人才，按照互聯網企業模式去另起爐灶，寺廟與和尚一起換，小米和一加都是先例;二是收購一家相對接近網絡化組織模式的公司。

否則路徑依賴導致的時間成本無法省略，激進的結果就是重蹈1958年大躍進的覆轍，形式大于內容，讓企業在一場概念創新，轟轟烈烈的運動中大傷元氣，借用近期最火網絡語言就是“不作不死——No zuo no die”。

 　　其二就是如王石所言的中國缺乏“契約精神”。

當企業從“中心控制型”向“自我約束型”轉變時，需要解決的核心問題是個人信用。

從理論上講，中心型組織的確不如網絡式靈活和具有創造性，但之所以在中國長期存在，是因為在員工職業化素養普遍不高的情況下，這種結構具備快速決策、高效執行的比較優勢。

 　　谷歌的成功實踐告訴我們，當員工具有高度職業化素養的情況下，只要事先定好規矩，小團隊依然具備契約精神——既信守團隊內部之間的承諾，也同時信守本團隊與其他團隊之間的承諾。

中國環境則截然不同，企業作為法人，有法律對它的強制約束，可以基本遵守與外部合作者的契約，否則將面臨違法。

但企業內部的小團隊或個人之間只有制度契約，違約成本極低，唯有依靠高度職業化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之間的承諾。

否則，信仰缺失下雞鳴狗盜之徒的“下三路”手段就會大行其道，張瑞敏所講的只要讓客戶說了算，依靠市場的力量就可以實現自主性合作型組織，純粹是一廂情愿的美好愿望。

這方面，張瑞敏又是在與中國的社會大環境作戰。

 　　當然，契約精神的建立也有現實可行的解決方案，就是持續提升企業員工的職業化素養，如華為、聯想、萬科等企業都進行了巨大而長期的持續投入，騰訊則是從華為大量獵挖成熟人才來縮短時間。

事實表明：員工職業化程度越高的企業，劃小核算單位的管理模式就越容易實現。

在員工職業化程度不夠的企業中硬性推行莫說是“人單合一”的激進模式，就是推行責任大幅下移的“阿米巴組織”的話，也必然會走向另外一個極端——就是諸侯割據、山頭林立，回到了包產到戶的個體經營年代。

 　　觀念問題之后，接下來才是人的能力問題，組織責任下移，對人的能力提出更高的要求，責任與能力不匹配的，巨大的責任就將面臨無法履行的風險。

海爾試點現行的模式固然可取，但可以預見：海爾規模化推行的話，會出現一個讓張瑞敏二難的局面，人員淘汰比例過低不解決問題，淘汰比例過高的話，則會引發嚴重的人事糾紛，甚至導致無法承受的社會風險。

切記，谷歌和蘋果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只錄用一流人才，再創造良好的環境，充分發揮他們的積極性和創造性，不僅海爾，華為、聯想也都無法承受如此巨大的代價。

因此，中國企業中責任下移直至最終理想化的“人單合一”，需要從人才選拔和培育的基礎建設入手，切莫著急上火，否則必然再次落入“一抓就死，一放就亂”的傳統企業組織變革的死循環。

 　　三、紅軍不怕遠征難——笑到最后才是真正的強者 　　可以得出二個基本結論：其一，中國的“準”網絡化組織，將率先在變革中人的阻力相對較小的新一代互聯網企業中誕生。

如同美國顛覆式創新的領導者是谷歌、臉譜、特斯拉一樣。

因為這類企業從創業團隊開始，就已經具備了網絡化組織的基因，中國80、90后創業家們未來十年的作為最值得期待。

 　　其二：傳統企業也不必妄自菲薄。

GE、IBM這些百年老店告訴我們，即使經歷過硅片顛覆傳統電子技術、計算機帶來信息革命的大變革時代后依然能夠生存和發展。

當然，每次重大變革都會橫尸遍野，如何才能成為剩者?前提就是先知道自己是誰?再按照“先人后事”的基本法則，推行也許不快但與組織能力匹配的組織變革。

短時期落后并不可怕，只要順應市場環境的組織變革取得實效，則終有機會可以笑到最后。

當年嘲笑過IBM的王安、太陽二大計算機公司，如今早已不知葬身何處?切記不要犯下二個大錯：一是東施效顰。

寶馬未來會不會死我們不知道，但如果它想按照特斯拉的方式變革必然會死。

小米再兇猛，華為也絕對不會跟著小米的屁股后頭轉。

二是急功近利。

半個多世紀已經過去，但大躍進的陰魂依然久久不散。

不按客觀規律辦事，一味求新求快，失敗將是必然。

世界杯剛過，回顧一下中國足球可以悟出同樣的道理：我們不是不知道國際足球發展的大趨勢，也并非不正視自己的巨大差距。

但即便如此，也沒有立竿見影的靈丹妙藥，只能先打好基礎，待從頭收拾舊山河。

 　　接踵而至的大躍進式發展思路，與中國企業界的浮躁與膚淺高度關聯。

說白了，大師們都鐘情于概念，但解決問題的能力卻極其有限。

布道者甚眾，切實可行的方案寥寥。

組織變革的目的是支撐企業戰略與業務轉型的成功，但組織變革的起點是對組織所處的環境治理，識別并解決阻礙組織變革的環境問題才是關鍵。

上來就從組織架構上開膛破肚，卻無視羸弱的身體條件，結局將非常地難看。

我們在欽佩張瑞敏先生“死而后生”勇氣的同時，也必須澆上一盆冰冷的水，期待眾多企業能夠從焦慮癥中走出來。

記得張瑞敏早年就曾經說過：只要找對路，就不怕路遠。