企業文化學者劉光明先生曾在其編著的《企業文化》第三版前言說：“美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。

”“技術、高科技可以學，制度可以制定，但企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。

在這個意義上說，企業理念才是最終意義上的第一核心競爭力。

”　　為什么呢？劉先生繼續論證：　　“任何企業（包括高新技術企業）的產品競爭力都是企業競爭力的最直接的體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。

而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力。

而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度是第一競爭力。

認識到此還遠未結束，這是因為，制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。

因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。

總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。

” 　　（一）　　如上所述看起來、聽起來似乎很有說服力，很有邏輯性。

但我總覺得，這理論是在天上，不是在地上。

按照這種理論去努力，就好像魯迅先生說的，是提著自己的頭發要離開地球一樣。

請問，如果說企業文化、企業理念是“第一核心競爭力”，那么如何解釋鄧小平的“科學技術是第一生產力”？如何理解馬克思所說的“科學是最高意義上的革命力量”？二者是什么關系？理念是可以學到、可以移植、可以模仿的，內在追求一致的企業有的是，但其核心競爭力卻不見得一樣，其市場表現也不見得一樣。

　　說“理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。

”那么，有相同的理念就一定會有相同的制度、相同的技術、相同的產品、相同的競爭力了嗎？這顯然是說不通的。

說理念決定制度，決定技術，一定是先有理念，后有制度、技術，對吧？可我想，愛因斯坦發現相對論的時候，牛頓發現萬有引力的時候，居里夫人發現鐳的時候，瓦特發明蒸汽機的時候，不會是因為頭腦里先有了一個創新的理念才發明發現的吧。

我國文化學者劉夢溪先生在談到我國自然科學方面屬于自己原創的發明創造還是少之又少的時候說：“這只能靠科學技術的革命，而不是靠傳統文化就能夠解決的。

”劉夢溪先生并沒有因為鐘情于文化而持一種文化決定論觀點，我覺得這很客觀，是實事求是的觀點，也是唯物主義的觀點。

　　什么是核心競爭力？我們所說的核心競爭力，在西方一直被認為是“核心專長”，這種核心專長，我認為可以被解釋為人無我有，人有我優，人優我新，總之，在迎合和滿足顧客需求方面就是比競爭對手高一頭，勝一籌，始終處于領先地位，處于有利的競爭地位。

這種核心專長我以為不是“企業理念”、“企業文化”能夠擔當的。

同屬一個民族，同在一個社會，同處一個世界，大家所了解和接受的思想文化都差不多，沒聽說有什么文化秘籍和理念寶典成為了誰家的祖傳秘方或核心專長，我也始終沒有發現有哪家企業是以理念文化獨步天下的。

軟實力只有在硬實力的基礎上才有根，才給力。

　　把企業理念、企業文化作為第一核心競爭力，就是把企業文化視為一種目標而不是一種手段，從而誤導了管理者，使他們認為文化、理念能自動導致企業的成功。

而實際上，企業文化和企業理念不能代替清晰、合理的企業目標、標準、政策、規則、制度，以及對實現企業目標至關重要的其他管理職能、管理工具和管理手段。

這在中外合資企業里表現得更加突出。

西方的契約文化與中國的道德文化不同，中國的道德文化重道德，輕規則，“大道無形”，“君子一言，駟馬難追”，而西方的契約文化重法治，習慣于按規則辦事，他們相信白紙黑字的契約而不是人與人之間的口頭約定，在這樣一個理念與文化截然不同的組織內，不能指望僅用理念和文化來統一思想，統一行動，那么你怎么把企業理念、企業文化打造為第一核心競爭力？而且，過于夸大企業文化的力量，將企業文化抬到第一與核心的地位，存在著把管理與文化割裂開來，形成兩張皮的危險，而事實上，企業文化應該是所有管理的背景、環境和有機內容。

　　按照馬克思主義的經典理論，是存在決定意識，而不是意識決定存在。

理念對實踐有反作用，但也是先有實踐后有理念，實踐決定理念。

決定人類社會前進以及社會生活的每一個領域發展的是社會生產方式，起根本決定作用的還是生產力，這才是真正的“源動力”，而不是上層建筑和意識形態。

從對歷史的推動所起的作用來看，“科學是最高意義上的革命力量”，“科學技術是第一生產力”是科學論斷，因為歷史證明，是科技進步促進了經濟發展，改變著人類文化和人們的價值觀，而企業文化是第一競爭力缺乏說服力。

早年就聽過（沒有讀過）國外的一位學者斷言：“企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

”很多人都引用過這句名言。

可是10多年過去了，這句話應驗了嗎？還是科學技術起關鍵作用。

　　（二）　　無獨有偶，羅國杰、張大忠先生在劉光明先生的《企業文化》第三版的序言中說：“‘學習型組織’理論，企業再造理論等都已證明，產品創新、市場創新、企業制度創新首先來源于管理思想和企業文化的創新。

”　　這又是一個意識決定存在的理論。

我要說，不！事實上首先是生產力的發展引起生產方式的變革與創新，而后是管理思想、企業文化的整理、提煉和創新，再推動大面積的企業變革與創新。

“學習型組織”的理論，“企業再造”理論都是從企業實踐中總結出來的，在深入實踐的基礎上創作出來的，不是作者躲在屋子里“暢想”出來的。

“科學管理之父”泰勒早在100多年前就說過：“在任何情況下，都是先有實踐，后有理論。

”即以理念與制度的關系而言，既不是先憑空產生了理念，而后再依理念制訂制度，它一定來自于人們的實踐，是人們的實踐的抽象；而且，恰恰是許多理念都是從具體的規章制度中提煉出來的，而規章制度則是人們具體實踐的總結。

　　我們注意到，在企業文化傳入我國以后，尤其是在企業文化就是企業理念、企業文化是核心競爭力等一些理論的誤導下，人們一下子對企業理念頂禮膜拜起來，似乎只要有了這種金科玉律般的理念，企業的一切問題都可以迎刃而解。

事實真是這樣的嗎？企業文化有那么大的效力嗎？企業理念有那么大的威力嗎？其實非也！　　我們說，企業文化很重要，正確的理念的指導作用很大，但是決定一個企業生死盛衰的原因很復雜，既有主觀原因，也有客觀原因，既有政治的、經濟的、地緣的原因，也有市場的、技術的、社會的原因，要作具體分析，決不僅僅是文化一個原因，更不是決定的原因，不能把任何一個企業的成功或失敗統統歸于文化，歸于理念，事實上也不是如此。

一個企業的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結果，一個企業的變革，一定是對外部經營環境的適應性變化，一定是源自生產力發展的需要，而不是源自主觀的、理想化的文化設計和理念設計。

事實上后者也只是在前者改變的基礎上或為了適應前者變化才發生變革的，是社會存在決定社會意識，理念也只是客觀事物、事實、現象和過程在人腦中的反映、抽象和總結。

由于文化具有覆蓋性廣的屬性，人們在總結事業成敗的時候，總能總結出幾條文化方面的原因，也總能提煉出幾條所謂文化理念，這很正常，但并不能說明這就是成敗的全部、核心或決定因素。

　　李光耀先生2009年在評說美國的發展成就時說了這么一段話，我覺得符合實際，很有道理。

他說：“美國人相信他們的理念具有普世價值，比如個體至上理論，無拘無束的言論自由。

其實并非如此，過去不是，現在也不是。

實際上，美國社會之所以能這么長時間內維持繁榮，并不是這些理念和原則的功勞，而是因為某種地緣政治意義上的運氣、充足的資源、大批移民注入的能量、來自歐洲的充裕的資本和技術，以及兩個大洋使美國免受世界沖突的影響。

”（《李光耀對中國、美國和世界的真知灼見》）這段話，我覺得同樣可以作為對于企業理念的作用和組織發展的歸因的理解。

　　不錯，精神可以改變物質，但在誰是本源，誰決定誰的問題上，是存在決定意識，物質決定精神，而不是相反，理念也只是客觀物質世界在人腦中的反映，而精神改變物質也必須經過實踐，更何況，理念能否化為精神還另說。

因為即便理念是正確無比、高尚無比的，如果沒有強有力的領導人，如果廣大員工并不認同，也只是空中樓閣，所謂理念也只是嘴上“念念”而已，不是嗎？　　還有一點也必須指出，企業文化“決定論”和“核心論”還明顯帶有唯意志論的色彩。

唯意志論在哲學上屬于主觀唯心主義的理論，這種理論無視和否認客觀規律，堅持人類意志有決定性的、頭等的作用，認為只要進行教育、普及知識，改變人們的觀點（也就是理念），就足以改變社會環境。

文化決定論認為只要在觀念上先有一套理念體系，而后才會有制度，而后才會有技術，而后才會有產品。

馬克思主義則認為，決定歷史進程的不是意志、不是精神、不是意識，而是不以人的主觀意志為轉移的客觀規律。

企業的管理和文化的形成自有它的客觀規律，不是主觀上有了一套理念就能形成的。

我們只有發現、認識、遵從這些客觀規律，從實踐中來，到實踐中去，從群眾中來，到群眾中去，管理才能有效，文化才能化成。

辯證唯物主義和歷史唯物主義始終認為正確反映社會存在的社會意識能夠推動社會向前發展，正確預測未來，反映社會發展規律的社會意識能夠成為社會實踐的向導。

我們所要強調的是：社會意識發展的源泉和動力來自社會存在，是社會存在決定社會意識。

正確發揮意識的能動作用，首先要對意識的能動作用有一個恰當的估計，不夸大，不縮小，才能發揮得充分，過與不及都不利于能動作用的發揮，我們要全面科學地理解物質與意識、物質的決定作用與意識的能動的反作用的相互關系。

真理向前多走一步就是謬論，不要把企業文化抬到嚇人的地步。