從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern)。

如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position)，而從企業層次來看。

戰略則表現為一種觀念(Perspective)。

此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。

這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。

什么是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。

　　“戰略”一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。

它至少涉及“做什么、如何做、由誰做”這樣三個層面，并由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。

任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子，很難產生實效。

　　許多現實戰略方案表現為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰略“規劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”，主要就是因為只抽象討論戰略的“做什么”，而忽視戰略的“如何做、由誰做”。

　　從這個意義上看，一個無法實施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱其為戰略，而僅僅是企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資源的陷阱。

　　如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的“做什么”涉及經營方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰做”涉及行為主體確定。

　　戰略中心命題作為一個整體，所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。

這既是戰略企業管理的出發點，也是其最終歸宿之所在。

　　這樣，若將戰略看成是企業整體運行的指導思想，看成是對處于動態變化內外部環境之中，企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開，并可分解成邏輯上緊密聯系的三部分——“質疑”、“探思”、“求解”(簡為“疑、思、解”)。

正是“疑、思、解”的互動、互賴循環，推動著戰略中心命題的解決。

　　疑：學會提問——三問題　　“業務是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關目標定位，“為什么”引出選擇依據。

　　戰略問題通過質疑提出，而質疑的關鍵在于學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質，揭示其中所存在的內含。

在許多情況下，解決問題可以采用蘇格拉底的反詰法，通過提出類似“是什么”、“應該是什么”、“為什么”這樣的事關人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對于現狀、目標、依據等方面的認識。

　　就戰略管理而言，如果一般地使用“業務”(business)一詞，來泛指企業乃至各類組織所開展的運行活動，則可將“三問題”——企業的“業務是什么”、“應該是什么”、“為什么”作為戰略質疑的切入點。

事實上，“三問題”也是人際溝通中最常使用的提問方式。

如：人們經常相互詢問，“最近你在做什么?”“你覺得怎么做更好?”“為什么要這樣做?”　　剖析戰略三問題可以發現，“業務是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關目標定位，“為什么”引出選擇依據。

顯然，認清現狀是企業制定戰略的出發點，明確目標是企業制定戰略的指南針。

如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業擬做什么的建議的，更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。

　　三問題的核心是“為什么”之問。

持續巧問多個“為什么”，可以引發對于現狀及目標存在理由的真正思考。

例如：在現實中，許多人為“賺錢”而辦企業，而結果卻有人賺有人賠。

對此，如果能夠學會正確地發問，在辦企業時特別思考一下“為什么能賺錢”這一問題，而不是僅僅停留在“為什么辦企業”——“賺錢”這樣的問答上，也許就更容易導出正確的結論。

　　回答企業“為什么能賺錢”，或者說“為什么能生存”，也就是要闡明企業存在的根本理由。

現實中，能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來描述。

因此，注意把握“權利要求者”的目前與未來需要，實現與各方面主體的良性互動，將是企業長期生存發展根本之所在。

　　思：弄清前提——三假設　　戰略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

　　考慮到人是借助感知來理解與評判現實的，而從本質上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。

顯見，對于戰略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。

所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據的各種信息進行論證。

　　以生產鉛筆的企業管理為例，若問業務是什么?應該是什么?可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。

再問“鉛筆是什么?”也許回答是“寫字工具”;再繼續問“寫字做什么?”回答是“記錄信息”……顯然，到底該如何定義其“業務”，不同企業會有不同的選擇。

但若接著問，“為什么?”則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。

　　就“為什么覺得業務是，或應該是生產鉛筆”而言，可能得到的回答是“能賺錢”。

但若接著問“為什么?”也許回答“鉛筆有市場”(環境假設)。

再問“芯片也有市場，為什么做鉛筆而不做芯片?”可能回答“我們做不了芯片”(實力假設)。

再繼續問“有市場也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆?”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”(使命假設)。

　　以上分析表明，回答戰略三問題所涉及的是外部環境、使命目標、內部實力三假設。

考慮到人們對于現實的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策與行動。

在戰略分析中，需特別關注提出戰略三假設的最終依據到底是什么，這才是戰略決策的真正前提條件。

對于這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業戰略決策失誤的最根本原因。

　　首先，就環境假設而言，可以泛指企業對于外部的社會、市場、顧客、技術等因素的認識與把握。

如：1985年，當時美國電話電報公司的貝爾實驗室，發明了蜂窩電話技術，專門請外部咨詢公司做顧客調查，結果被認為沒有市場。

為此，公司決定暫緩考慮這一項目。

但在8年后，為趕上蜂窩電話發展潮流，美國電話電報公司只好通過購并進入蜂窩電話業務領域。

　　第二，就使命假設而言，涉及了對于企業長短期發展前景，與目標定位等方面的考慮。

這里的關鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到，而在于要讓企業權利要求者等對此達成共識，愿意積極投入。

如：國內某公司的創業者提出，公司要在30年內進入世界500強，而其員工私下議論時卻認為這是吹牛;這種缺乏上下共識的使命目標表述，顯然無助于企業戰略的推進。

　　第三，就實力假設而言，它與企業對于自身內部實力的正確認識相關。

如：國內有企業在短短的5年時間內，從3000元發展到3000萬元，因而提出，在未來的5年時間內，再從3000萬元發展到3000億元。

這一提法，除了需考慮市場容量支撐外，實際上就涉及了對于企業自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。

　　應該說明，對于戰略三假設，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態調整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業生態。

例如：就國內企業提出進入世界500強目標而言，若能在企業內部達成共識，激發人們的積極投入，則即使最終沒有進入世界500強，而只是進入國內100強。

但也應看到，若不提此目標，可能連國內500強也進不了。

　　解：尋找對策——三出路　　許多貌似先進的東西，常常是老話新說、空話實說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至于真正實施效果如何，則誰都不知道!　　戰略操作就是一個尋找對策的求解過程。

最終導出的對策應該符合戰略三假設，能為企業從“現狀”向“目標”過渡提供思路、方法與途徑的指導。

考慮到現實中，不可能存在兩家具有完全相同戰略三假設的企業，如：對甲乙兩家企業來說，甲企業與乙企業互為環境，其使命、實力與企業經營者相關，更不可能完全相同。

所以，尋找對策必須根據各企業的情況量身定制。

　　國內外理論界，經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法，讓所有的企業都去學習。

實際上，根據戰略三假設來判別，許多貌似先進的東西，常常是老話新說、空話實說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至于真正實施效果如何，則誰都不知道!但卻至少把企業界搞得暈頭轉向、無所適從。

　　走出以上戰略操作誤區，關鍵在于根據各自的戰略三假設，導出切實可行的戰略三出路——特色、取舍、組合。

在這里，特色是指以獨特性贏得顧客，也就是做與競爭對手不同的活動，或以不同于對手的方式，完成類似活動，以特別的活動能力為基礎，創造獨特的、有價值的地位。

具體來說，創造特色可從產品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。

　　采取特色做法的關鍵，是要做別人不做的事，有所創新，有所不同，并讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。

加入WTO之后，放到世界上去考慮，許多企業都只能算是小企業，而對于小企業來說，要與大企業競爭，不可能正面硬打死拼，只能盡量做到與眾不同，依靠特色取勝。

當然，要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，以真正把握顧客需求。

　　戰略三出路的第二個方面是取舍，即權衡抉擇利弊得失。

戰略取舍基于這樣三點：一是決策者及企業的資源、能力、時間有限，只能結合特色建設作出選擇，有所為有所不為。

二是只有圍繞自身特色作出取舍，才有可能使競爭對手欲學不能，若想仿效就會魚和熊掌難兼得。

三是讓人活，自己才能活，取舍在為他人留有生機的同時，可為自身長期發展奠定基礎。

　　取舍問題不僅僅辦企業會碰到，甚至在每個人職業生涯設計與選擇上也會遇到。

例如：每個人在做事時，至少都需平衡考慮“當下”與“此后”影響的關系。

為作出取舍抉擇，必須回答：什么是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的?什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的?對于這些問題的正確界定，是決定取舍戰略能否成功的關鍵。

　　戰略三出路的第三個方面是組合，這就是使多個環節配合默契。

通常情況下，企業的顧客服務及生產任務活動都是由多個環節構成的，采取加強各環節有機組合的做法，有可能實現以普通員工構建優秀的團隊，用平凡的工作創造非凡的業績，從而為企業帶來整體戰略優勢。

組合可以從群體力量、市場網絡、競合資源三方面的各自內部與相互之間的協同入手展開。

　　現實中，企業綜合優勢的發揮，在很大程度上就涉及戰略組合問題。

在談到企業發展時，經常聽人說：“我們人與技術都不缺，就缺資金。

”或者“我們資金與人才都不缺，就缺好項目。

”實際上，這里缺的就是戰略組合能力。

當前談論較多的網上經營，其發展所依靠的網上信息、資金交易平臺與網下的商品、商人、商場物流，也需要經過戰略組合，才能充分發揮作用。

　　戰略管理的六大原則　　(一)適應環境原則 來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。

戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

　　(二)全程管理原則 戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。

在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

　　(三)整體最優原則 戰略管理[1]要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。

戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

　　(四)全員參與原則 由于戰略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

　　(五)反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。

戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。

在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。

此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

　　(六)從外往里原則 卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。