創(chuàng)業(yè)總是比守業(yè)和保持增長容易一些。

在從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)成功的每個主要階段，企業(yè)家都會面臨一些艱難的問題，包括調(diào)整發(fā)展速度，實(shí)施重大變革，裁員，與合伙人分道揚(yáng)鑣，放棄某些產(chǎn)品等。

新企業(yè)如果不能或不愿實(shí)施變革，那么在關(guān)于第5個年頭出現(xiàn)高失敗率的統(tǒng)計資料中，它就可能榜上有名。

而非營利性機(jī)構(gòu)如果總是因循守舊，就可能陷入慘淡經(jīng)營和停滯不前的境地。

如果企業(yè)希望在面對增長挑戰(zhàn)的同時仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。

挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時則會帶來痛苦。

這五個領(lǐng)域包括：人員最棘手的問題之一，就是何時進(jìn)行人員調(diào)整——不只是單個的員工，而是整個團(tuán)隊組合。

公司創(chuàng)辦人在創(chuàng)業(yè)之初，常常會尋求朋友和忠誠信徒的支持，這些人憑著對事業(yè)的一腔熱情和對未來回報的希望而努力工作。

他們往往一人身兼數(shù)職，而且各個職務(wù)之間多有重疊。

但是，這些工號為個位數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老們，是否具備組織建立常規(guī)運(yùn)營制度和在各個專業(yè)領(lǐng)域深度發(fā)展所需的技能呢?誰能達(dá)到這些要求?我知道的一家釀酒公司從成立一開始就一直保留創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，已經(jīng)到了令企業(yè)無法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙，令其他經(jīng)驗豐富的員工無法位居他們之上，因為他們以創(chuàng)始人自居，覺得自己享有發(fā)號施令的特權(quán)。

而勇敢的領(lǐng)導(dǎo)人會告訴員工，他們必須成長進(jìn)步，否則就主動讓賢，讓我們向這樣的領(lǐng)導(dǎo)人舉杯致敬吧。

財務(wù)無論最初的資金來源是風(fēng)險資本還是公益創(chuàng)投，是源自投資者還是捐贈者，組織在每個增長階段都會遇到改變假設(shè)，進(jìn)而改變做法的挑戰(zhàn)。

也許投資者希望客戶能付更多的錢(或者只要能付錢就好)，從而接替自己成為公司增長的資助者，這是第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮中網(wǎng)絡(luò)公司所面對的挑戰(zhàn)，也是如今社交媒體公司正在面對的挑戰(zhàn)。

另外，非營利性組織增長過快，僅靠親朋好友的天使投資或本地融資渠道已難以為繼，因此必須開辟可持續(xù)的收入和資本來源。

你如何使自己從投資組合中可有可無的一項，轉(zhuǎn)變?yōu)楸夭豢缮俚耐顿Y對象?到哪里能找到合適的新資金來源，用于擴(kuò)大組織的規(guī)模?一家多地點(diǎn)運(yùn)作的非營利性組織先是依靠創(chuàng)辦城市附近的本地企業(yè)，然后在政府和基金會中尋找全國性資助者，最后通過按服務(wù)收費(fèi)的持續(xù)學(xué)校預(yù)算，形成了一種各地適用的可復(fù)制贏利模式。

合伙人與盟友最優(yōu)秀的組織會對自身進(jìn)行調(diào)整，以滿足自己對提供資源和支持的重要外部關(guān)系的需求。

與此同時，企業(yè)家卻不希望被最初的分銷合伙人、零部件供應(yīng)商、獵頭公司或營銷盟友的需求和愿望牽著鼻子走。

如何扶持重要的合伙人并從它們那里獲益，但又不至于受它們牽連——也就是說，當(dāng)它們栽跟頭時，你不會遭受池魚之殃?與此同時，如何做到既增加新的合伙人，又避免沖突的發(fā)生?這些問題都很難弄明白。

隨著組織不斷發(fā)展壯大，哪些合伙人應(yīng)該不再委以重任，或用其他人選取而代之?組織在尋找更合適的新盟友時，應(yīng)如何通過管理重要關(guān)系來降低依賴程度?而增長又必然會帶來對全新關(guān)系的需求——這就是Facebook擴(kuò)大華盛頓辦事處的原因所在。

組織文化你是否具體明確地闡明了組織的理念，并使其廣泛傳播，長期傳承?你是否時時警惕，不讓企業(yè)偏離組織文化?大量的研究(包括我自己的研究)表明，重視組織文化與持續(xù)卓越經(jīng)營息息相關(guān)。

價值觀、故事、人工制品和儀式都是產(chǎn)生認(rèn)同感的來源，令組織即使在其他一切都發(fā)生改變的情況下，也能擁有同樣的感受，追求同樣的使命。

文化能形成內(nèi)部凝聚力。

組織在不斷增長的過程中，必須對以往那些非正式的內(nèi)容進(jìn)行記錄和整理，將它們牢記在心并傳授給新員工。

明智的企業(yè)家會通過強(qiáng)調(diào)文化，確保自己的組織基業(yè)長青。

在每個階段，他們都會致力于維持基本價值觀和原則，同時添加新的標(biāo)志性故事，來反映這些價值觀和原則。

結(jié)果與影響組織為誰創(chuàng)造了哪些結(jié)果?這些是否足夠?在最初階段，只要表明組織能做些什么就足夠了——從事一項不錯的事業(yè)，或證明某種做法在少數(shù)幾個市場上行得通。

在下一個階段，你可能會關(guān)注增長指標(biāo)——與前一年相比，我們今年做得更多了。

還記得嗎?麥當(dāng)勞(McDonald's)在其快速增長時期，曾在店外貼出告示，說自己已經(jīng)賣出了幾百萬只漢堡包。

遲早你會面對一個新問題：你所做出的改變是否令你的企業(yè)更重要?從概念驗證開始一步一步成長為“永久”競爭者的企業(yè)，之所以能成為備受推崇的偶像、家喻戶曉的商號或必不可少的競爭者，是因為它們能夠向不同的用戶、接受者和國家利益證明，自己影響的不僅僅是直接客戶，還有整個行業(yè)。

我們都知道成功會引來模仿。

隨著組織的增長，維持其獨(dú)特性會變得越來越難。

但是，組織內(nèi)部以及與組織相關(guān)的許多人常常認(rèn)為，存在本身就足以證明其重要性——非營利性組織尤其容易陷入這種桎梏。

因此，為了能有所改變，就要提出 “假如我們不復(fù)存在會怎么樣?”這樣的問題，促使自己進(jìn)行反省并調(diào)整戰(zhàn)略。

關(guān)鍵是，除了應(yīng)對創(chuàng)新挑戰(zhàn)，確保組織能開發(fā)出新產(chǎn)品，培養(yǎng)新能力，企業(yè)家和組織創(chuàng)始人還必須對組織由于增長而出現(xiàn)的各種變化保持警惕。

重要的是，要預(yù)見這些發(fā)展，并在每個階段提出上述五大問題，做到未雨綢繆，將變化掌控在手中。