企業(yè)之所以決定收購(gòu)另一家企業(yè)，可能是因?yàn)榭粗辛吮皇召?gòu)企業(yè)的員工、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)或是這些因素兼而有之。

但企業(yè)因看中被收購(gòu)企業(yè)的文化而進(jìn)行收購(gòu)的現(xiàn)象多嗎？企業(yè)在收購(gòu)期間會(huì)拋出些陳詞濫調(diào)來(lái)安撫投資者和員工，以讓他們相信收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)會(huì)很好地“融合”。

但歷史往往證明，這些承諾不靠譜。

即便某次收購(gòu)被認(rèn)為是成功的，收購(gòu)帶來(lái)的效益也往往是通過其中較大的企業(yè)完全吸收掉較小的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。

多數(shù)情況下，都是收購(gòu)方的文化成為主導(dǎo)文化。

這種收購(gòu)策略的后遺癥是被收購(gòu)企業(yè)的創(chuàng)始人會(huì)感到不快，盡管他們剛剛因被收購(gòu)而賺得盆滿缽滿。

他們往往會(huì)左右為難，一面要信守對(duì)自己這攤業(yè)務(wù)及老員工的承諾，另一面又要硬著頭皮去面對(duì)如今不得不遵守的大企業(yè)官僚制度。

他們常常會(huì)盡一切努力早點(diǎn)退出合并后的企業(yè)。

大企業(yè)開始意識(shí)到，強(qiáng)行讓被收購(gòu)企業(yè)接受自己的文化會(huì)造成什么損失。

它們正在賦予被收購(gòu)企業(yè)更大的自主權(quán)，而且允許后者不必遵守集團(tuán)的一些繁瑣要求。

BAE系統(tǒng)公司(BAESystems)董事長(zhǎng)迪克•奧爾弗(DickOlver)在今年3月的一次演講中，回憶了上世紀(jì)90年代其前任雇主英國(guó)石油(BP)是如何“扼殺”Duckhams的品牌和文化的。

Duckhams是英國(guó)石油旗下一家很有聲望的潤(rùn)滑油公司。

奧爾弗說(shuō)，相比之下，BAE則努力保留了Detica的特色。

Detica是BAE在2008年收購(gòu)的一家數(shù)據(jù)管理與網(wǎng)絡(luò)安全公司。

奧爾弗表示：“我們不得不承認(rèn)，這類新企業(yè)需要略有不同的文化，或許還需要較大企業(yè)而言更為輕量級(jí)的政策和流程。

”2011年，惠普(HP)因誤判而收購(gòu)了Autonomy。

2012年，兩者的矛盾開始爆發(fā)——當(dāng)時(shí)我曾寫道，任何并購(gòu)交易都不可避免地會(huì)導(dǎo)致一些整合（以及由此而生的摩擦）。

同樣，收購(gòu)方的某些文化是不容討價(jià)還價(jià)的，無(wú)論它答應(yīng)會(huì)對(duì)旗下的新成員進(jìn)行實(shí)施多么寬松的督管。

例如，BAE就不可能允許旗下任何企業(yè)違反該集團(tuán)嚴(yán)格的商業(yè)道德準(zhǔn)則。

但最佳做法必須是雙向的。

你可以確保那些有創(chuàng)意的人擁有自主權(quán)，將被收購(gòu)企業(yè)與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)隔離開來(lái)運(yùn)營(yíng)、使之不受大企業(yè)官僚作風(fēng)拖累，但這種架構(gòu)的問題在于，它同時(shí)也有可能會(huì)阻止新穎的商業(yè)模式向集團(tuán)其他部門滲透。

那么，雙方如何才能降低這種風(fēng)險(xiǎn)？收購(gòu)企業(yè)必須給予創(chuàng)業(yè)家雇員犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，而創(chuàng)業(yè)家雇員自身也必須采取主動(dòng)。

2008年，湯米•阿勒斯(TommyAhlers)將其創(chuàng)辦的社交網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)備份公司Zyb出售給了英國(guó)電信集團(tuán)沃達(dá)豐(Vodafone)。

阿勒斯在講述為沃達(dá)豐工作的頭幾個(gè)月時(shí)表示：“我在幻燈片上花的功夫比編程還多。

”他在兩年后離開了沃達(dá)豐。

阿勒斯隨后創(chuàng)辦了一家名為波迪奧(Podio)的在線工作平臺(tái)。

當(dāng)科技公司思杰(Citrix)收購(gòu)波迪奧時(shí)，阿勒斯采取了不同的做法，為自己在思杰的“重大決策制定圈”中爭(zhēng)得一席之地，并爭(zhēng)到一個(gè)顯赫的頭銜：思杰社會(huì)協(xié)作副總裁。

阿勒斯表示：“即便創(chuàng)業(yè)家不在意（頭銜），他們也有必要往后看6個(gè)月，看看大公司的機(jī)制到底如何發(fā)揮效力。

”今年1月，思杰在加州舉行了有1000名銷售人員參加的大會(huì)。

在會(huì)上，15名“波迪奧人”（這是他們自己給自己定的稱呼）走來(lái)走去為思杰的員工粘假文身。

波迪奧的銷售模式——該公司使用一種“免費(fèi)+收費(fèi)”模式(freemium)，一開始會(huì)向用戶免費(fèi)提供軟件——或許并不適用于所有的規(guī)模較大的姊妹公司的產(chǎn)品。

但阿勒斯表示，波迪奧人以標(biāo)新立異的行動(dòng)拉近與新同事的關(guān)系，這至少會(huì)促使思杰的高管去思考非傳統(tǒng)的融合方式。

通用電氣(GE)等經(jīng)常收購(gòu)其他企業(yè)的集團(tuán)，其采取的做法有時(shí)會(huì)與亞馬遜(Amazon)等集團(tuán)不同。

通用電氣會(huì)迅速而高效地把所購(gòu)企業(yè)整合好。

亞馬遜則允許謝家華(TonyHsieh)保留其宣揚(yáng)的“創(chuàng)造歡樂及一點(diǎn)點(diǎn)搞怪”的文化。

謝家華是總部位于拉斯維加斯的鞋業(yè)零售商Zappos的創(chuàng)始人。

2009年，Zappos被亞馬遜收購(gòu)。

不過，最佳做法其實(shí)介于上述兩種做法之間。

不要掐滅被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)火花，也不要阻止這個(gè)火花向集團(tuán)其他部門蔓延：要找出這個(gè)火花，用它重新點(diǎn)燃所有人的創(chuàng)新之火。