都說小企業無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業要核心是要抓收入，也有人說規范化要從公司規模小的時候開始建立，到底該在多大規模的時候進行流程和制度的規范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑒的案例？對于創業公司到底在多大規模的時候進行流程和制度的規范化的問題，很難歸結出統一的規范，不同的創業公司在規模、結構、管理團隊風格、業務復雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。

但無論是什么類型的企業，制度和流程規范化的最終目的是為了讓企業更有效的成長。

通過多年的企業管理實踐和幫助中小型企業成長的經驗，我認為是否建立規范化制度和流程的主要影響因素是創業公司的商業成長關鍵驅動力(The key drivers of business growth)，或商業模式的核心要素。

比方說，一家10人的IT創業公司和一家100人的零售服務企業對于流程化和制度化的進程就會有不同的理解。

IT公司的商業成長關鍵驅動力在于創新力，在于產品開發和人員的激勵，所以制度和流程的規范化可能不會在一開始就成為重點，過于規范的制度和流程反倒可能會限制員工的創造性。

而零售服務型企業的關鍵驅動力則是圍繞著銷售能力的關鍵業績指標，在于服務的質量和流程以及人員的能力，所以相對于IT公司來說，制度和流程的規范化可能會早一點地進入管理者的戰略視野。

一旦我們對成長關鍵驅動力有了準確的理解，那么該在什么時候進行流程和制度的規范化的問題也就迎刃而解。

比如對于新興的電子商務平臺來說，其核心的商業成長驅動力在于優秀的線下物流體驗，那么從一開始，包括信息化平臺在內的供應鏈管理制度與流程，成為這類企業關注的重點，這些要從開始就要做到規范化。

另外，一個創業公司在不同的階段對于制度和流程的建立有不同的側重點。

在企業的初創期、發展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務不一樣，對制度的要求也不同。

在初創階段的核心任務是最大程度地激勵員工、開發產品和吸引潛在顧客，聚焦于“創新式成長”，關鍵在于創業團隊的“人治”，所以制度的和流程的規范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發制度、生產流程管理制度等。

而在生存立足階段，聚焦于“引導式成長”。

關鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關于質量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

而在成功階段，則聚焦于追求持續的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結構，有了各種功能業務部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發揮每個部門的協調效應，會更注重于像組織流程、風險管理、營銷管理等。

需要注意的是，公司的創始人一般都會在早期對公司采取較大的控制，他們對成功的自信，對戰略方向的把握，對員工的激勵等對于創業公司的早期生存是非常重要的成功因素。

像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。

這樣的好處是便于實施創始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業機會，更好地執行既定的計劃。

但一旦太控制就有可能遏制了公司內部其他員工創造性的發揮，打擊到核心人員的創新激情，同時也有可能由于創始人的一意孤行，導致整個公司的發展停滯。

畢竟像喬布斯那樣的商業天才，還是極少的。

所以我的建議是在早期依靠創始人的權威(lead by authority)迅速開局。

隨著公司的發展和業務的壯大， 逐步借助于團隊和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事務，創始人必須親力親為，確保公司戰略方向的正確和執行的有效。

在這其中，最需要創始人掌控的是產品和招聘。

產品是公司的靈魂，同時產品也是公司內最難以完成的工作，需要了解的信息和協調的利益太多，而創始人基于其為客戶解決問題、增添價值的創業熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創始人皆牢牢把控產品，通過“人治”確保產品的領先。

招聘則與產品相輔相成，其好壞直接決定了創業公司能否找到合適的人來執行戰略。

總結來講，在關乎公司發展戰略的重大事務中，需要堅持創始人的“人治”，而涉及日常運營的事務，則可通過建立規范化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

最終的宗旨是：制度的建立是基于企業管理的需要，以目標為導向。

對于創業型企業，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發展。