假如你是一個項目負責人，要在規(guī)定的時間內帶領團隊成員開發(fā)出“爆款”產(chǎn)品，你是傾向于定制嚴格的流程，還是定下目標，讓團隊成員們更自由地操作與發(fā)揮？對創(chuàng)業(yè)公司來說，發(fā)展過程中有一個必須遵循的“PRO-SS”法則，即兼顧過程（process）和進展（progress）。

以往，“瀑布式”開發(fā)模式（即有明確的需求，做好規(guī)劃，嚴格產(chǎn)出各種文檔，按著流程依次進行）曾幫助許多公司成長為參天大樹。

如今，急速變化之下，各種流程文檔正在成為電腦文件夾里的“古董”，花費大量時間、不斷燒錢開發(fā)產(chǎn)品成為常態(tài)。

如何擺脫困局，學會在執(zhí)行中穩(wěn)步推進，又能適應需求兼顧變化，或許創(chuàng)業(yè)者們該試試“敏捷開發(fā)”。

既滿足客戶需求，也為公司創(chuàng)造持久的發(fā)展動力—— “敏捷開發(fā)”作為靈活的產(chǎn)品開發(fā)過程控制法則、有效的企業(yè)管理方式，或許可以助你熊掌與魚兼得。

別不承認，創(chuàng)業(yè)團隊大部分的早期決定都是錯誤的創(chuàng)業(yè)者們必須心平氣和地接受這一事實：在創(chuàng)業(yè)早期，大部分決定和假設都是錯誤的。

任何新產(chǎn)品都具有不確定性，沒有一個產(chǎn)品團隊可以完全預測用戶的行為和反應，很多創(chuàng)業(yè)團隊傾向在項目開始之前編寫計劃書，但其實這恰恰是對問題最缺乏了解的時候。

公司真正需要的是一套能夠應對不確定性的流程，從產(chǎn)品、設計到工程一步一步試驗，從而對客戶的需求達成共識。

傳統(tǒng)的瀑布式工作法制定了非常完備的流程，按部就班、循序漸進。

但也正是這種“完美”成為了公司發(fā)展的阻力。

凡事有度也許是一條最樸實也最普世的法則，即便是最專業(yè)的營養(yǎng)師也會告訴你，偶爾喝一杯或吃個甜甜圈有益身心健康，過分嚴苛地控制飲食可能會適得其反。

創(chuàng)業(yè)亦是如此。

例如，用戶調研是公司產(chǎn)品研發(fā)過程中的關鍵一環(huán)，但有時候，產(chǎn)品設計師已經(jīng)對存在的問題了如指掌，那么這時用戶訪談就不再是剛需。

或者當公司需要用一個原型來驗證用戶假設時，基于實驗的設計往往是最佳選擇——“假設-概念化-制作”的環(huán)路模型不知道比傳統(tǒng)的調研高到哪里去了。

另外，作為公司的管理者必須要清楚：人都是有惰性的。

天生的慣性思維會讓團隊自然而然的認為：既然已經(jīng)有了計劃，為什么還要懷疑？而這也成為了傳統(tǒng)“瀑布模式”潛在的巨大隱患。

用戶調研只是N多例子中的一個，公司可能以各種方式受到流程的束縛。

因此，對任何可能將你束縛在早期決策中的流程，抱持一種懷疑的態(tài)度極為必要。

想要“大跨步式”發(fā)展？沒那么容易與改良流程同樣重要的是，如何防止進展失控。

很多團隊在發(fā)展初期都會經(jīng)歷增長瓶頸，大多數(shù)人都期待著“跨越式”拐點降臨，但殘酷的是，這樣的機會并不常見。

在商業(yè)領域中，急于沖刺的團隊屢見不鮮，比起獲得突破，進展失控可能是大部分公司的常態(tài)，他們多半都在錯誤的道路上行進，最終無法掉頭，不得不承認失敗。

對于任何團隊來說，目標和方向更多是創(chuàng)始人以及高層的事情，大部分執(zhí)行者并不會費心去理解他們手上的工作到底意圖何在、意義幾何。

因此，一旦方向錯誤，就會變成團隊只是在消磨時間，生產(chǎn)一些讓用戶完全無感的產(chǎn)品。

一味在無用的東西上燒錢，只會讓用戶以及投資人喪失信心。

作為創(chuàng)業(yè)公司，保持隨機而變的靈活性是成功必須的素質之一。

對那些在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼的玩家而言，敏捷開發(fā)是不二之選。

如何“不疾而速”，或許可以試試“敏捷開發(fā)”敏捷開發(fā)源自軟件領域，是一種以人為核心、迭代、循序漸進、小步快跑的開發(fā)方式。

2001年，17個軟件工程師在美國猶他州瓦薩奇山達成了共識，這一套產(chǎn)品開發(fā)模式，成為了諸多科技巨頭屢試不爽的成功法則，也就是后來廣泛流傳的《敏捷宣言》：個體和交互勝過過程和工具可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔客戶合作勝過合同談判響應變化勝過遵循計劃與“瀑布模式”不同，“敏捷開發(fā)”的核心思想是不拘泥于固有的方法和流程，精準應對需求的變化。

敏捷不僅僅是快速，更意味著輕量級與高效。

有關敏捷管理的文章通常會列舉“持續(xù)創(chuàng)新”、“迭代式開發(fā)”、“滾動式規(guī)劃”、“非確定性方法”或“適應性項目生命周期”等對外行人十分不友好的術語。

因此，企業(yè)家Neil Patel提出是四個可操作的Tips，幫助創(chuàng)始人實現(xiàn)敏捷管理的成效。

“1、先定一個小目標敏捷管理堅持在完成大型項目時進行遞增迭代。

用簡單的話來說，別想一口吃成胖子，慢慢來，不疾而速。

從目標設置的角度來看，這種漸進式的方法意義非凡。

根據(jù)“SMART”目標設定方法，目標應具體（specific），可衡量（measurable），可實現(xiàn)（attainable），相關（relevant），有時限（time-based）。

微小、確定且具有可行性的目標是敏捷管理方法的精髓。

“2、別拖延，在DDL之前做出一些成果敏捷管理中有一個稱為“迭代過程”的步驟，這意味著每個項目都有一個嚴格的截止日期。

當DDL到來時，看看自己做了什么。

這可能會令人感到尷尬甚至可怕，但有總比沒有強。

哪怕只是一點微小成果，也可以據(jù)此做出改變、提供反饋。

“啟動”（start up）是初創(chuàng)公司的目標，所以務必拿出成果。

它并不需要成為最終產(chǎn)品，客戶也不會看到，但重要的是，你創(chuàng)造了一些東西，并由此開始不斷改進升級。

“3、迅速做出改變創(chuàng)業(yè)公司是滋生變化的溫床。

一旦發(fā)生變化，項目可能會終止，資金可能會枯竭，辦公室可能不復存在。

同時，如果沒有變化，公司就不能實現(xiàn)增長。

這就是敏捷方法之所以有效的原因——在變化面前具有極強的靈活性和適應性。

這對決策者提出了兩個要求。

首先，TA必須在場并參與實際的開發(fā)過程。

其次，TA必須做出快速決策。

即便是錯誤的決定也是有幫助的，因為它同樣有助于項目的推進。

“4、用每日站會代替例會站會通常在每天工作開始時舉行，最多只有15分鐘。

大家站著而不就坐，每個人輪流說明TA當天的工作進度，實際上也是向團隊的其他成員承諾當天的目標和成果。

一方面，站會強調語言溝通，人人都要發(fā)言，因此是信息同步的重要渠道；另一方面，敏捷開發(fā)依賴于開發(fā)團隊的自組織特性，而自組織團隊依賴于對團隊承諾的遵守和維護，每日站會是加強團隊承諾的關鍵。

最終目標則是確保整個項目的順利運行，同時避免了冗長例會的瑣碎和無聊。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，健康的管理不是塑造儀式感，而是讓每一個人（從創(chuàng)始人到實習生）都能意識到不確定性并努力減少它。

敏捷管理在很大程度上打破了人們對傳統(tǒng)項目計劃的理解，并營造了這樣一種氛圍。

要知道，創(chuàng)業(yè)若想實現(xiàn)最終成功的目標，最重要的是在成長過程中面對變化不斷學習，而最有價值的學習是通過研究、傳播和反饋來減少不確定性。

同時，還要清楚的是：所謂敏捷并非一種玄而又玄的口號和主義，而是一種化繁為簡、積極應對變化的思維狀態(tài)，依然需要與科學的流程相結合。