前段時(shí)間，周鴻祎的一則微博，讓“死海效應(yīng)”這個(gè)詞被大家熱議。

他指出，公司一定要定期清理“小白兔”員工，不然能力強(qiáng)的員工容易離職、“小白兔”時(shí)間一長(zhǎng)反而被提升成高管。

好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，所以稱(chēng)之為“死海效應(yīng)”。

實(shí)際上，“死海效應(yīng)”早在10年前就被提出來(lái)了。

彼時(shí)，美國(guó)學(xué)術(shù)和軟件工程師Bruce F. Webster發(fā)現(xiàn)，在諸多發(fā)展中的公司和大企業(yè)的IT部門(mén)中，“死海效應(yīng)”時(shí)常發(fā)生：團(tuán)隊(duì)中最有才能和有效率的員工，卻是最可能離開(kāi)的一批人，團(tuán)隊(duì)很容易成為沒(méi)有斗志的“死海”，缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。

因此，比起招募新員工，怎么保證核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和提升，似乎更為關(guān)鍵。

當(dāng)然，“死海效應(yīng)”并非大公司或者技術(shù)部門(mén)獨(dú)有的現(xiàn)象，不少創(chuàng)業(yè)公司也會(huì)時(shí)常遇到這樣的問(wèn)題。

某種程度上，它更像是一種難以察覺(jué)的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，“死海效應(yīng)”帶來(lái)的威脅很多時(shí)候是致命的。

要知道，盡管海水下降1cm、人們不會(huì)發(fā)現(xiàn)明顯變化，但蒸發(fā)掉的水量缺是巨大的。

那么該如何避免“死海效應(yīng)”？如何長(zhǎng)久地留住厲害的員工？以下是三重法則。

法則1：制度  PayPal的四個(gè)“非主流制度”在制度層面，硅谷PayPal的“非主流模式”可以被稱(chēng)之為經(jīng)典。

PayPal被譽(yù)為創(chuàng)業(yè)者的搖籃，是硅谷歷史上培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家最多的一家公司。

鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陳士俊（YouTube共同創(chuàng)始人）、Reid Hoffman（LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。

PayPal在留住關(guān)鍵人才方面，主要采取了四大制度。

1、全透明制度在PayPal初創(chuàng)時(shí)期，聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Thiel選擇了一種完全開(kāi)放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營(yíng)收流、欺詐損失、資本支出等數(shù)據(jù)。

雖然這樣做存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但一定程度上促進(jìn)了員工把公司的事情當(dāng)做自己的事。

當(dāng)企業(yè)的每一刻成長(zhǎng)都顯現(xiàn)在眼前，沒(méi)人再愿意做無(wú)為的“小白兔”，從提高了工作中的自主能動(dòng)性。

2、高效制度這一制度來(lái)自首席運(yùn)營(yíng)David Sacks。

在PayPal成立早期，David Sacks經(jīng)常去旁聽(tīng)內(nèi)部會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)討論沒(méi)有價(jià)值，他便即刻中段會(huì)議。

這一制度最初是為了實(shí)現(xiàn)高效會(huì)議，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)這樣做可以讓中層管理者數(shù)量大為削減，避免了團(tuán)隊(duì)冗余的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。

3、招聘制度為了保證一脈相承的企業(yè)文化，Paypal在早期的人員招聘中，沒(méi)有去招MBA、咨詢公司等科班背景的人，也盡量避免大企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)的人，更沒(méi)有聘請(qǐng)專(zhuān)職HR或獵頭去尋找人才；而是通過(guò)員工的人脈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行地毯式搜索，尋找具備創(chuàng)業(yè)激情、志同道合的“戰(zhàn)友”。

如此一來(lái)，最大程度上保持了團(tuán)隊(duì)的一致性。

4、試錯(cuò)制度大多數(shù)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中多多少少都會(huì)踩坑。

在Paypal創(chuàng)業(yè)初期，他們從來(lái)不信奉什么創(chuàng)業(yè)禁忌，而是把試錯(cuò)當(dāng)作積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。

他們認(rèn)為出錯(cuò)越多，就越可能接近成功。

雖然在Paypal被ebay收購(gòu)之后，幾大創(chuàng)始人相繼離職，但這些人此后也形成了眾人所知的“Paypal幫”，保持密切聯(lián)系，共享硅谷的優(yōu)質(zhì)資源，比如Reid Hoffman曾引薦Peter Thiel認(rèn)識(shí)扎克伯格，使得Peter Thiel成為Fackbook的早期投資人。

Paypal幫法則2：行動(dòng)  留住人才的三條護(hù)城河除了通過(guò)制度留住核心人才，從員工角度出發(fā)、為他們加buff，也是留住“戰(zhàn)狼”的關(guān)鍵。

1、了解職業(yè)規(guī)劃，幫助真正成長(zhǎng)創(chuàng)始人應(yīng)該清楚地了解每個(gè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，要知道，這才是企業(yè)成長(zhǎng)的根本。

很多時(shí)候，員工在取得成績(jī)后，讓他感到興奮的并不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長(zhǎng)。

因此，確保讓員工能夠有機(jī)會(huì)、有時(shí)間成為他們想成為的人，這是員工敬業(yè)度和留任率的關(guān)鍵。

2、為員工提供彌補(bǔ)短板的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)大多數(shù)人都會(huì)有優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。

當(dāng)企業(yè)選擇一個(gè)人時(shí)，更多會(huì)關(guān)注員工的長(zhǎng)處，但了解員工的弱點(diǎn)可能比看到優(yōu)勢(shì)更重要。

更為重要的是，要為T(mén)A留出彌補(bǔ)這些弱點(diǎn)的預(yù)算。

例如，如果團(tuán)隊(duì)是技術(shù)導(dǎo)向，那么在吸納頂級(jí)技術(shù)人員的同時(shí)，也要考慮到他們可能并不擅長(zhǎng)商業(yè)拓展或營(yíng)銷(xiāo)。

你可以招聘更為專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才，但一定記得，那些技術(shù)人才同樣需要補(bǔ)充商業(yè)知識(shí)；與此同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員也需要進(jìn)一步了解技術(shù)。

為每個(gè)人提供接受培訓(xùn)機(jī)會(huì)，可能更能讓他們?cè)敢饬粝隆?/p>

3、俗氣但有效：獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)一個(gè)優(yōu)秀員工做最糟糕的事情之一就是忽視他們的成功。

除了慣常的升職、加薪之外，能夠建立越細(xì)致的獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于留下優(yōu)秀員工和激勵(lì)員工就越為有效。

當(dāng)然，需要注意的是，細(xì)致的獎(jiǎng)勵(lì)并不等于要有細(xì)致的懲罰，在獎(jiǎng)勵(lì)與壓力之間需要?jiǎng)?chuàng)始人和管理者去找平衡。

法則3：愿景  正確傳遞愿景需涵蓋四個(gè)維度除了制度，成功的團(tuán)隊(duì)需要樹(shù)立共同的目標(biāo)，也即愿景。

在傳達(dá)“大局”愿景時(shí)，需要注意的是——并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)以同樣的方式解讀愿景。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章曾將公司愿景分解成四個(gè)組成部分：聽(tīng)眾，觀點(diǎn)，行動(dòng)和利益。

首先，在開(kāi)始傳達(dá)愿景之前，創(chuàng)始人必須了解你的“聽(tīng)眾”（團(tuán)隊(duì)成員）；一旦理解了聽(tīng)眾，就可以將愿景分解成特定的觀點(diǎn)；而后才是利用觀點(diǎn)激發(fā)行動(dòng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)按照正確的方向行進(jìn)；最后，談愿景時(shí)，更重要的是必須展示公司實(shí)現(xiàn)愿景的實(shí)際好處，比如期權(quán)回報(bào)等等，以獲得團(tuán)隊(duì)成員的支持。

盡管“死海效應(yīng)”多發(fā)于大公司，但創(chuàng)業(yè)公司也應(yīng)時(shí)時(shí)警惕。

避免人才蒸發(fā)、走向不可逆轉(zhuǎn)的平庸。