1所有的企業都要知道如何面對未來有人問我，如果以未來決定現在，我們要用什么樣的方式看未來?其實每個人的角度會不太一樣，比如：· 對學生來講，他最需要討論的是面向未來的知識;· 對企業來講，可能最需要討論的是去尋找有面向未來能力的員工;· 而對員工來說，他最重要的是能找到跟企業共同成長的平臺和機會。

無論哪個角度，我們都需要討論一個話題：最重要的是不能太依賴于原有的經驗，以及自己已有的核心能力，我們反而更需要知道，未來的變化在什么地方?如何面向未來?這是我們今天必須調整的部分。

2企業的經營觀、人才觀必須重構我在《經營的本質》一書中講到，從經營上來講，只需要關注四個元素：· 顧客的價值· 成本· 規模· 盈利但我前面都加了定語，其一，「顧客的價值」最重要的是工作和經營的思維方式和出發點。

其二，「成本」中，我強調有競爭力的合理成本。

我是一個比較反對低成本的人，成本必須合理，但這個合理的成本要有競爭力，這是對經營能力最大的檢驗。

其三是「規模」，很多時候我被人問是不是特別喜歡大企業?我跟他們說我不是特別在意企業規模的大小。

但我在意一個有效的規模，因為只有「有效的規模」，才能真正理解你跟顧客的關系是什么。

最后是「盈利」，我喜歡用一個詞表達，叫「具有深度人性關懷的盈利」。

也就是你的盈利一定來源于對人性的關懷。

  ▲建立顧客感知接觸點，創建顧客價值3我從基本元素上談，就是想說我們今天經營觀重構時，一定要了解在技術驅動變化下，人的價值、需求、對世界的理解、對生活的美好追求，已經完全呈現出來，這一切的呈現就是你的經營觀必須以此來定位。

如果我們的經營觀還只談盈利，談企業的輸贏，談自身的價值，這個經營觀是一定要被調整的。

我一直講：「生意，就是生活的意義」。

這是我對經營觀重新的闡釋，沿著這樣的經營觀，對人才的要求也就變了。

我在組織管理研究中發現，今天遇到最大的挑戰就是組織要駕馭不確定性。

駕馭不確定性的組織只有一個解決之道，就是他的組織成員能持續擁有創造力。

所以，從人才角度來講，我們更關心的是，你能不能搭建一個平臺，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。

在知識渠道和平臺的概念下，人才就能真正的發揮作用。

對人才的定義，也會有很大的改變。

我曾經說，人力資源今天也會重新被定義。

之前在人力資源里面比較關心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。

但今天我們會關心員工的創造力，所以需要從勝任力到創造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調整。

這一方面是對企業談，另外也是對員工去談。

如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提下討論，我相信你的知識體系也讓你能與企業、與技術增長同步，這是我對很多企業在人才觀上的期待。

這樣的人才觀會讓這家企業的競爭力超越傳統人才觀的企業，而它未來創造力的想象也會給這個企業帶來非常大的成長空間。

 ▲建立屬于自己的人才梯隊，為企業籌備人才4能不能把優秀的人聚集到你的平臺決定你的企業生命力在今天的職場，最重要的應該是賦能的場景，不應該是一個管控的場景。

如果是一個賦能的場景就應該有智慧，有知識、有信息、有彼此的交互，即智慧激蕩。

從組織的邊界上來講，應該是完全融合的邊界。

這種融合的邊界，無論你是多么強大的個體，都必須在一個能夠集合智慧的平臺上，你的價值才會被放大。

所以這個組織邊界和組織價值，是一個我們能衡量，能面向未來的企業必須具備的組織屬性。

從激勵層面上，我希望今天的激勵不是為了績效考核，而是從個體價值意義或企業價值意義去討論。

我們在激勵中，怎么能讓整體體系和包括個體在內有一種面向未來的能力。

這樣的激勵的體系，才能讓我們看到，這家企業對成長負責，對員工負責。

能不能讓員工在平臺上更好的發展，讓員工具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關注的話題。

我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，其實我們為生活而來。

今天作為企業、作為雇主，它的挑戰不在于能不能在市場中取得成功，而在于可不可以把最優秀的人聚集在這個平臺上。

因為市場一直在，我從不擔心企業會不會有機會。

機會永遠都在，它一定給有準備的人。

這個有準備的人，在今天是那些可以學習，能夠合作，愿意付出，能夠擔當，能夠超越和挑戰自己的人。

這些人非常優秀、非常有能力，企業能不能把這些人集聚在你的平臺上，決定了你企業的生命力。

這是今天對企業成長的基本的要求。

 ▲企業的挑戰在于能不能把優秀的人聚集在這個平臺上5我會給承擔這三層企業責任的企業非常高的尊重只要是一個社會的基本單元就必須承擔社會責任，這是基本的要求。

在社會責任上，可以分幾個層面：第一個層面就是最基礎的責任，你要擔當起來。

比如你要提供好的產品，提供好的服務，比如你一定要對你的員工好，一定要依法納稅，要和周邊環境和諧發展，你必須實現社會對你的期望價值，這是最基本的社會責任。

在基本的社會責任基礎上，如果你能再往前做一步，比如說推動社會進步，對人類文明具有貢獻，這個社會責任會顯現的更加明確。

如果我們再往前推，可以推到大的自然環境、社會發展、整個經濟的進步和繁榮，我想這些層面上可能都是。

作為企業或者一個企業家，我為什么會給他們非常高的尊重。

我覺得這些責任基于一個機構中，基于一個人的身上，他們都能努力的呈現出來，的確需要我們景仰。

我也希望這樣的企業、這樣的企業家能更多的涌現出來。

如果更多的企業具有公民意識，去擔當企業的社會責任，我相信因為企業這個層面所影響的從業人員、資本和環境，就會給社會帶來非常美好的一面，這是我非常期待的。

6中小企業面臨眾多難題我有三個建議技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。

我花了 10 年時間，一直在做一件事情，就是尋找中國管理杰出模式，中國管理杰出模式獎。

今年剛好是第十年。

第十年，跟前九年都不太一樣。

前九年評出來的 8 到 10 家的中國管理模式杰出獎獲獎的企業都會有 15 年-20 年的企業歷史，但今年評出來的 8 家企業中，有 5 家企業創立時間都在五年之內，最短的一家是兩年。

這個現象非常特殊，這意味著今天企業的增長速度非常快。

同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。

如果說企業增長的速度特別快，對組織管理的挑戰特別大，我們就不得不面對三個難題：第一，人員的規模增長速度非常快。

一個企業可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。

而在過去的企業管理歷史中認為，超過兩千人就是大型企業，可是這還是一個中小企業就超過三千人了。

為什么說兩千人就是一個大型企業?因為兩千人帶來的復雜性就足夠大，如果你的規模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大，但人很多。

如果你的規模夠大，處理人的復雜性是可以的。

可你規模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二，中小企業在成長過程中，更大的力量是面向市場而不應該在內部管理中消耗時間。

這個難題如果不能解決，有可能把內部管理做好了，反而外部的機會沒有了。

這是第二個難題。

第三，很多中小企業沒有更多的資源，去吸引更優秀的人。

如果你沒有更優秀的人，你也很難做非常好的成長。

 ▲企業成長速度越來越快7這三個難題我先告訴大家，換個角度說，作為一家中小企業，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。

那么我們應該做什么?我的建議是這樣：首先，中小企業不要在人數擴張的速度太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。

我希望你是一個小企業，但擁有眾多客戶。

當你擁有的顧客非常多，你內部人的力量就會被更大地激發出來。

這時你其實不需要特別多的人。

為什么建議你不要用特別多的人，因為我不希望你陷在管理的復雜性上。

雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理復雜性。

降低管理復雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴張上花太多腦筋。

第二，中小企業在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非常快，內部內耗非常少，使命非常的清楚。

在這一點上是我給創業者提的要求，我甚至覺得很多創業者把自己的位置擺的太高。

我有時看很多小的企業，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執行官」的頭銜。

這讓我非常吃驚，一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這么高頭銜時，你一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光桿司令。

這就導致搞很多兵出來了，當你有很多兵時，你已經陷入很煩瑣的管理當中。

我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執行官」。

如果創業者能夠是一個首席顧客官，這個企業我真不會擔心，因為你在組織管理中的道理也是對的，這是我的第二個建議。

最后，組織管理中要先形成規則。

規則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。

這個規則形成后，整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平臺上自由發揮，但又有規則。

那樣的中小企業就會成為領袖級企業，對此我充滿期待。