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TCL集團董事長李東生原標題：在國際化中，學會國際化通過先掌控周邊市場，再用并購方式打入歐美市場，以TCL為代表的中國企業，在前10年兩輪國際化征途中，經歷了自信、虧損、危機，再到國際上站穩腳跟。
如今，在進入商業與技術轉型的第三次國際化進程后，我們依然任重道遠。
1987年，對于我和TCL來說，都難以忘卻。
這一年距離我大學畢業創業剛滿5年，也正是這一年，我到訪飛利浦歐洲總部，并就此給自己立下目標，希望在我退休之年，能把TCL做成一個像飛利浦那樣在全球電子業有影響的企業。
27年了，TCL一直在朝這個目標不懈努力，我們的路徑就是國際化。
國際化嬗變TCL的國際化共有三個階段。
第一個階段是探索階段。
1999年，我們首先是在越南進行國際化嘗試。
我們設立了越南銷售公司，收購了一家電視機工廠，直到今天，這個工廠依然在運作。
開始的18個月，我們一直在虧損，以至于公司內部有很多意見。
我也猶豫過，但我最后下定決心，這個仗還是要打。
越南是我們比較能掌控，能把我們的競爭優勢進行延展的市場，如果這一仗我們都打不勝，以后的仗將更難打。
18個月后我們開始盈利，后來，我們逐步擴展到印度、俄羅斯、印尼、泰國等東南亞國家。
2004年，我們進入國際化的第二個階段，通過跨國并購來布局全球業務。
我們做了兩項并購，一是對湯姆遜的彩電業務，二是對阿爾卡特的手機業務。
并購之后，我們出現了虧損，我們從1981年創立到2004年是沒有虧損過的，而且每年的利潤都有增長，然而在2005、2006年卻出現大幅度虧損。
我們被迫出售了電工業務。
需要說的是，我們是把一個年盈利6000萬的項目，溢價到16億的價格賣掉的。
2006年后，我們逐步恢復和成長，去年我們的利潤增長到28億。
今年是我們的轉型發展期。
我們宣布了“雙+”轉型戰略，即“智能+互聯網”、“產品+服務”的商業模式轉型。
這是TCL的第三階段。
未來五年，我們希望能達到2000億銷售目標，其中海外業務超過1000億。
去年我們的銷售利潤率綜合算下來只有3%多一些，在產業里是偏低的，未來我們希望把平均綜合盈利和凈利潤水平提高到5%。
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