如果戴爾知名的創業故事是美國式的一段傳奇，可以作為無數在宿舍中奮斗創業的科技公司的樣板，那么戴爾公司最近幾年的發展歷程同樣具有教育意義。

在過去的10年中，戴爾公司沒能抓住移動設備的發展機遇，也從世界最大PC機廠商的寶座上掉了下來。

但是最近一段時間，邁克爾戴爾正在領導公司完成一次徹底的變革。

過去一年中戴爾公司的年營收有600億美元左右，其中有1/3來自全新的企業級產品線，比如：網絡安全、網絡、大數據服務和云計算等。

戴爾的目標是，成為現代IT解決方案領域的領導者，就像上個世紀90年代顛覆PC產業一樣。

邁克爾戴爾經常說，現在的戴爾公司是世界上最大的新創公司，這么說一方面說明了它現在私有化的事實，當然更能表現他們現在的進取精神。

近日邁克爾戴爾接受了知名媒體Inc的采訪，介紹了他領導戴爾公司進行改革的體會。

1989年，邁爾克戴爾拍攝于戴爾奧斯汀工廠。

5年前他在自己的宿舍成立了這家公司。

彼時邁爾克戴爾剛剛24歲，就成為了百萬富翁。

要么改變，要么滅亡戴爾表示：“2007年當我重新回到公司出任CEO時，核心業務已經開始惡化，營業數據顯示我們之前的努力基本就是白費了。

當時的處境確實比較困難。

就像有人對KFC創始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。

感覺是一樣的。

”戴爾分析稱，90年代的時候所有的公司都在賣服務器和PC機，當時那是消費者面臨的大問題。

但是10年之后，它不再是個問題了。

所有人都知道怎么買到電腦了，公司的決策層們需要關注新的問題。

所有人都要不斷前進，不能指望著做同樣的事情就能永遠成功。

但是這個問題太難回答了，在這個過程中，他們犯了很多的錯誤，但是他們最終意識到需要對客戶有更多的認識，需要對他們的業務有更深的理解，雖然有可能這些客戶暫時不在戴爾服務的適用范圍。

問題即機遇對于我們來說最好的客戶就是能給我們帶來問題的客戶，因為他們有這個問題就意味著也許其他100個、1000個甚至10000個客戶都會有這個問題，這樣我們就可以去思考開發一種解決方案而不是單一的產品。

它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。

但是這些想法一定都來自最真實的客戶，而不是那些坐在辦公室里拍腦袋的人。

而且我們發現客戶對于這些問題非常的樂于交流，他們會告訴你什么是可行的，什么是不可行的。

這樣的信息不但能幫助我們把業務運行好，還能構建良好的客戶關系。

如何做出重大決定另外我們需要做一個大決定的時候，總是需要參考越來越多的信息和數據，我會把客戶、供應商、行業分析師都召集起來，盡力得到更多的信息。

但是有時光有信息還是不夠的，我們需要快速的行動，比如2007年我們考慮是否要收購EqualLogic公司，收購價格是14億美元，在之前我們缺乏這樣的經驗，而EqualLogic同時在準備IPO上市路演，所以時間非常的緊張。

那個時候我們同時跟另外一家數據存儲公司建立了合作關系，不論通過什么方法，我們需要在這個領域擴大自己的力量。

為此我需要更深的洞見來支持我的決定。

我去到了我們的實驗室，跟那里的7名中層工程師談了起來，我問了他們這樣的問題，如果我們有100萬美元，你可以投資給兩家公司中的一家，但是不能不投，今后5年回報可能是1000萬美元，也可能是巨大的損失。

兩家公司必須選擇一個你會選擇哪個呢?最終6個選擇了EqualLogic。

這個方法我之后反復使用，為的是發掘同事最真實的想法，而且是快速的發掘。

私有化在去年把戴爾公司進行了私有化之后，我不斷的參加了很多科技論壇。

論壇上的朋友都跟我說，如果可以我也希望把公司私有化。

而且私有化之后，很多的客戶也很喜歡，因為他們本身就是非上市的公司。

人們都認為在資本市場，需要為很多短期的問題而傷神，而私有化后可以考慮很多長遠的問題。

作為一家非上市公司，我們可以持續的投入技術和工程團隊的實力，如果是上市公司就必須要考慮很多短期的因素，比如每個季度的財報，受到股東的要求和威脅。

私有化之后，戴爾公司的運轉也更加的快速了。

今年1月的時候，我們的前任CFO提出辭職。

如果是在上市公司，對于這樣的問題，我們要做很多的準備，策劃合適時機發布這個消息，發布消息的時候記者會問什么問題，我們該如何回答等等。

而做為一家私人公司，這些都可以省去了，只要清楚自己的決定就好。

總之創建了一家公司就會對它有極大的責任感，這是非常個人的過程。

你會熱愛你的工作，別人無法忍受的長時間工作，在你這里就是一種享受。

這會是一種有趣而充滿能量的生活。