臨近十一國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長而變得忙亂。

不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物，“其實我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。

”一位分撥中心的負(fù)責(zé)人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。

他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務(wù)量的增加，以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，搬過來后，不僅租地成本增多(至少是以前的3倍)，而且全自動的機器設(shè)備成本更高。

”    雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。

這種神秘感源自一種刻意的低調(diào)，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運，那時僅有6個人。

2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

    “順豐絕不是故意地保持低調(diào)，它就是這樣內(nèi)斂，只能慢慢改變。

”李雅(化名)是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。

而鑒于王衛(wèi)的低調(diào)，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務(wù)和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調(diào)，我們最好不要出來拋頭露面。

”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經(jīng)驗還是困難，但最終的壓力會施加到公司內(nèi)部，與其這樣，不如腳踏實地地干，這樣心里踏實。

”    在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。

19年來，他每天工作14個小時再正常不過。

有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

    劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景，依然覺得好笑。

當(dāng)時，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導(dǎo)，卻被領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經(jīng)常的裝素。

正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業(yè)的奇跡。

    轉(zhuǎn)型史    在積弊深重的快遞行業(yè)，順豐如何實現(xiàn)對行業(yè)既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。

    順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。

在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時候也是一紙空談。

這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。

最嚴(yán)重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。

    這時的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權(quán)，但收權(quán)過程并不那么順暢，當(dāng)時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

    2002年，順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。

這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。

當(dāng)時，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細(xì)分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，高端和低端都被舍棄，只做剩下的中間端客戶群。

同時，順豐也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業(yè)信函為主。

    在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。

王衛(wèi)很早對順豐的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想中，便定下先做區(qū)域性快遞公司，而后才是全國性快遞公司。

直到現(xiàn)在，除了收費標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。

    這些優(yōu)勢無疑讓順豐很快沖到了行業(yè)的前列，2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當(dāng)時，順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當(dāng)時國內(nèi)唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。

隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)運送全國各地的快件。

    事實上，王衛(wèi)很早就意識到“飛機快遞”這種模式，是讓自己在細(xì)分市場中進一步建立競爭優(yōu)勢的最佳選擇，更重要的是，運用飛機工具提高了運營效率，運營成本還能被無形地分?jǐn)偂?/p>

    順豐的這一舉動曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。

在中國快遞協(xié)會的副會長達瓦看來：“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人，他很會抓機會、看得比別人遠，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。

”一些跟隨王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”，而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業(yè)的格局。

    快遞業(yè)的黃埔軍校    在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。

”在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。

事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司，靠的無疑是制度和文化。

    在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

    這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

    順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。

大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。

例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶，公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營負(fù)責(zé)。

    事實上，順豐發(fā)展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資。

這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。

其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，并非常穩(wěn)定。

在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

    在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心，能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。

這些散布在全國各地的近15萬名收派員，都會人手一個看起來有點像PDA的巴槍。

附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。

    而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。

例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格，不合格不能上崗。

從順豐內(nèi)部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員，這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。

    在順豐的價值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴(yán)地工作。

采訪時，曾遇到一位在順豐工作5年的司機，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負(fù)責(zé)，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利；另外，順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機制不斷升職。

直到現(xiàn)在，順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機制，據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

    但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機之處。

也有專家評價順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。

    艱難的增長    這是一個快遞業(yè)瘋長的年代，但近幾年的快遞業(yè)也開始呈現(xiàn)不同的態(tài)勢，面臨的不再是以前的門檻低、投資大、周期長等問題。

順豐集團的一位副總裁說：“快遞業(yè)近幾年已開始從一個輕資產(chǎn)行業(yè)變成重資產(chǎn)、高科技行業(yè)。

”他透露，隨著順豐目前業(yè)務(wù)量的增長，順豐的各種管控系統(tǒng)也一直在不斷改進，目前已升級使用第四代系統(tǒng)。

    如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶。

”    可是中國民營快遞企業(yè)的反應(yīng)卻是吃得不那么爽。

他認(rèn)為，未來中國的快遞行業(yè)拼到最后的就是服務(wù)，而目前的矛盾是現(xiàn)有的快遞企業(yè)遠不能滿足市場需求，大多數(shù)公司還僅停留在低價競爭階段，遠談不上技術(shù)和服務(wù)。

    本報記者從一位郵政系統(tǒng)的專業(yè)人士那里了解到：“中國的快遞市場至少有1000億件。

美國3億人口，一年快遞總量是80億件，我們今年會突破40億件，再翻一番才達到美國的水平，目前頒發(fā)牌照的快遞公司是8000家。

”快遞業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)自然不容忽視，連同順豐這樣規(guī)模足夠大的公司。

正如達瓦斷定的一樣：“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務(wù)能力滿足不了市場需求。

”    《2011-2012中國快運發(fā)展報告》發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量同比增長51%，預(yù)計全年快遞業(yè)務(wù)量將達到48億件，收入有望首次突破1000億元人民幣。

節(jié)節(jié)高升的增長速度顯示著這個行業(yè)的日漸繁榮，但這組數(shù)據(jù)并不會讓王衛(wèi)有些許欣慰，因為他在乎的企業(yè)利潤并未見漲，受到成本提升的擠壓，利潤空間甚至越來越小。

“拿到手的利潤很薄，越來越薄。

”中國物流協(xié)會常務(wù)理事長劉建新分析，經(jīng)營成本不斷上升是整個快遞行業(yè)面臨的困難。