美團網(wǎng)CEO王興一切似乎正朝著預先計算好的方向和方式發(fā)展： 當競爭對手在過剩的資本推動下通過大量冗余資金來獲得速度時，美團表現(xiàn)強勁但并不是最出色的(雖然穩(wěn)居前三，但從來不是第一)，但當去年下半年面向中國互 聯(lián)網(wǎng)的資本開始收縮時，美團的系統(tǒng)優(yōu)勢便突然凸顯出來——自從今年2月首次坐上團購行業(yè)頭把交椅后，它正快速甩開追隨者。

“從2010年3月我開始做這個事情，就相信這是一個長遠來看市場非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很扎實地持續(xù)前進， 而不是一驚一乍的，一會兒很猛，一會兒完全歇著。

這是一場馬拉松。

”美團網(wǎng)CEO王興說。

最初，美團網(wǎng)只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個服務項目。

但隨后隨著用戶和商戶的增加，他開始背離Groupon模式，不斷增加每天的團購項目數(shù)，這一切就像一個自然進化的系統(tǒng)。

“消費者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優(yōu)惠的幅度大。

”沒過多久，他就為美團確立了這樣的基本商業(yè)邏輯：向消費者提供低價格高品質的服務選項。

聽起來是一個無法實現(xiàn)的悖論，因為高品質同時意味著較高的成本。

但王興認為，在實物產(chǎn)品領域也許這是不可能的，因為實物產(chǎn)品的可變成本無法一直擠壓下去，但在服務類產(chǎn)品上卻是可能的，因為對服務提供者而言，當它的服務能力有剩余時，服務的邊際成本近乎為零。

他的第一個決策是：將幾乎全部的精力用在服務類團購上。

目前，服務類團購的交易額占了美團全部交易額的95%，這一比例在團購網(wǎng)站中名列前茅。

專注服務團購，還回避了實物類商品的配送環(huán)節(jié)，這部分費用是拖累很多實物類電子商務網(wǎng)站盈利狀況的主要包袱之一，同時還能規(guī)避像淘寶、騰訊這樣的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的插足，因為本地商戶的IT化程度很低，這就需要強大的線下團隊，這是它們不具備的。

“人們花在服務上的錢會越來越多，而且每時每刻都要重復消費，另外在完全市場經(jīng)濟的情況下，絕大多數(shù)行業(yè)、絕大多數(shù)時候是供過于求的，這就是我們的長遠機會。

”問題是，如何才能在消費者的消費需求與商戶的剩余服務能力之間建立精準的匹配。

王興選擇了他擅長的方法—— 通過對數(shù)據(jù)的積累、分析和優(yōu)化來解決問題。

這意味著不斷增加在IT方面的投資，建立強健的信息系統(tǒng)，將積累的數(shù)據(jù)進行分析，最終找出最佳匹配。

目前，美團在IT部門有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務是在全公司范圍內(nèi)尋求建立美團的數(shù)據(jù)優(yōu)化能力。

商戶已經(jīng)能隨時看見自己產(chǎn)品的銷售情況、消費者評價，并且能在消費者實際消費后自動獲得相應款項轉賬，而在很多團購網(wǎng)站那里這是靠人工來完成的。

“我們目前還只實現(xiàn)目標的5%-10%。

”他希望有一天能將美團的信息系統(tǒng)與商戶完全對接。

不過，真正完美的匹配可能存在于移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，這也讓大量新生創(chuàng)業(yè)公司將目光投向美團所在的本地服務。

去年3月，美團已推出iOS和 Android客戶端，并針對電影市場推出專門客戶端。

但在手機裝機量上，它離目前交易額排名第四的大眾點評近2,000萬的數(shù)字還有些距離。

王興并不打算建立一個封閉的商業(yè)系統(tǒng)，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類似基于Linux建立起來的商業(yè)。

這樣一來，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶都可以為美團所用。

“你必須知道有所為有所不為。

”他解釋道。

比如，他從來不允許公司為了在商戶爭奪戰(zhàn)中處于有利位置，而在對網(wǎng)頁上團購項目排列次序時給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規(guī)則都是透明的，都由同一套算法確定。

何時以及如何實現(xiàn)盈利，這是所有團購網(wǎng)站每時每刻都面對的問題。

即便是美團的老師Groupon也不例外，該網(wǎng)站雖然已經(jīng)于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網(wǎng)站在中國的合資網(wǎng)站高朋也非常失敗。

一些網(wǎng)站寄希望于毛利率的提升來實現(xiàn)盈利，比如從事毛利可能更高的實物團購或分銷。

目前中國團購網(wǎng)站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認為這些新的業(yè)務會提供更高的毛利。

不過王興不這樣認為，他堅持認為美團應該將“低價格高品質”進行到底。

“團購本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進來，相反，低毛利的事情、穩(wěn)健的事情才能構建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規(guī)模做得非常大，服務非常多的人，非常穩(wěn)健，同時競爭壁壘也非常高。

”他分析道。

在貫徹這一點上他毫不留情。

迄今美團在很多方面已經(jīng)顯現(xiàn)出低毛利運營的特點，比如按照團購導航網(wǎng)站團800的統(tǒng)計，2011年美團的交易額為 14.5億元，在所有團購網(wǎng)站中排名第二，但客單價僅為32.9元，在前十名網(wǎng)站中排名第七，同時根據(jù)美團內(nèi)部提供的數(shù)據(jù)，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。

但在另外一些指標上，美團則領先于同行，比如員工人均交易額和單個商戶交易額。

根據(jù)團800數(shù)據(jù)，美團網(wǎng)今年3月份的交易額超過3億元，環(huán)比增 長超過30%，是排名前四的網(wǎng)站中最高的，但該網(wǎng)站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網(wǎng)站相當甚至更少；在商戶數(shù)量上，該網(wǎng)站僅為10萬家 左右，而其他幾家主要的網(wǎng)站都達到數(shù)十萬甚至過百萬。

“為了實現(xiàn)低價格，我們必須在內(nèi)部實現(xiàn)高效率。

”王興意識到。

 為此，不同于很多網(wǎng)站采取相對放權、但更能激勵城市經(jīng)理們采取激進的擴張策略的管理方式，美團很快就轉而采取集中式管理，從信息系統(tǒng)，到每個商家的合同，到內(nèi)容編輯，到財務，都由總部進行控制。

去年底，他請來前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔任美團COO，加上之前和他一起創(chuàng)業(yè)的市場副總裁王慧文、銷售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品質的另一側，則是用戶與商戶數(shù)量與數(shù)據(jù)的積累，因為數(shù)據(jù)優(yōu)化是建立在海量的數(shù)據(jù)之上的，另一方面海量用戶使得薄利多銷成為可能。

迄今，美團的注冊用戶數(shù)已經(jīng)達到3,000萬，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團，但比成立比它早7年的大眾點評要少1,000多萬。

他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務，畢竟最終能否實現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。

如果美團能保持過去一段時間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實際上在目前的人員、設施等成本水平下，可能只要月交易額超過5億元，就有機會實現(xiàn)月度盈虧 平衡。

類似公司的主要支出是營銷和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營銷費用就幾乎吃掉了其全部毛利。

但在中國有大量的營銷渠道可供選擇， 像美團這樣知名度比較高的網(wǎng)站的營銷費用占交易額的比例也會低得多，目前該網(wǎng)站來自外部導入的流量已經(jīng)下降到50%，今年它用于營銷的開支可能不到1億 元。

另外，本地市場與人口密集程度緊密相關，中國龐大的人口基數(shù)和密集的城市人口也讓中國團購網(wǎng)站在單位交易額的人力和營銷成本方面占優(yōu)。

“要短期盈利不那么難，最關鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時保持。

我們的目標是到年底能夠單月盈利，但這是一個目標，還不是最重要的目標，我們最重要的目標還是能夠扎實地增長。

”他這樣說，也與腰包有關，迄今美團一共進行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機構那里拿到超過6,000萬美元，他稱這些錢一直放著沒動，專門以備不時之需。

他希望在未來一兩年內(nèi)美團能夠保持每年兩到三倍的增長，能將領先優(yōu)勢進一步擴大。

“去年一年我們是15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍。

”不過他認為也不能跑得再快，因為如果太快，就會出現(xiàn)有的方面跟不上的問題，這是過去幾次創(chuàng)業(yè)給他的教訓。

2003年，24歲的王興從美國特拉華大學獲得電子與計算機工程系的碩士后，中斷博士學業(yè)回到中國創(chuàng)業(yè)，他先后創(chuàng)辦了三家社交網(wǎng)站，第一家因為 資金問題賣掉了，第二和第三家因為政策管制而關閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個人私密空間進行維持。