在公司的樓道里，也許你會跟他擦身而過但卻對他熟視無睹，因為喊他“陳總”會被罰錢。

公司開會時，他經常遲到，身為董事局主席但每年都是遲到罰款的貢獻大戶。

多年來，他一直抗議對他實行遲到翻倍罰款，但未被員工理會。

他奉行“一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”，在他的解說里，“說就是撒謊”。

研祥高科技控股集團董事局主席陳志列他的字典里充滿著非經典管理經，“可以打左輪、可以打右輪，就是不許踩剎車”，即使他知道真的這樣開車是會翻車的。

有人說他是個不“靠譜”的老板，也正是這種不靠譜，讓他在“2007年經濟年度人物”評選中獨攬兩項大獎，其中一項是“年度創新人物”。

就在AIG（美國國際集團）退出與曼聯合作時，他欲以1500萬英鎊/年的天價贊助曼聯，被公眾視為“冤大頭”。

他放出豪言，2017年成為行業全球第一，否則包括他在內的高管團隊集體引咎辭職。

他，一直在打造著自己經典而又非經典的人生。

他就是研祥董事局主席陳志列。

非經典管理經有人說他是一個不“靠譜”的老板，但陳志列有著自己的非經典管理經。

一個新進的員工，在電梯了見到陳志列，喊了句“陳總”，結果陳志列出電梯時讓他去交罰款。

陳志列認為，級別是官僚主義、腐敗行為的溫床。

為了淡化級別，在全公司內，研祥要求所有員工相互間必須直呼其名，員工要喊他“陳志列”，而不是“陳總”。

新入職的員工來到研祥很不習慣，基本都被罰過款，以至后來，員工碰見他索性當沒看見。

公司開會時，陳志列經常遲到，身為董事局主席但每年都是公司遲到罰款的貢獻大戶。

多年來，他一直抗議對他實行遲到翻倍罰款，但未被員工理會。

除了淡化級別對工作效率的影響外，陳志列對“說”有著強烈的反感，在他的解說里，“口說無憑，說就是撒謊”。

所以研祥有著自己獨特的格言，“一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”，2001年升級為“用電腦、用網絡、寫清楚、E專人”。

在研祥核心的管理思想中，非經典管理很重要的一條是“向左轉、向右轉，就是不許踩剎車”。

陳志列知道，如果真的這樣開車，是會翻車的。

不過，所在的行業瞬息萬變，第一線的員工往往提供了最有價值的建議，充分授權后不必傳達到最高層來拍板，員工可以嘗試著做。

他解釋道，“其實這是上級對下級最充分的一個授權，授權他自己開車，而不是員工在耳麥里聽上級的指令他開車。

操盤人繞的彎子是最短的。

”他可以允許員工在工作上做錯，但是不允許不做。

這樣一來，研祥員工的執行力主觀能動性非常好，因為決定是員工自己做的。

創“中國制造”定價權2008年1月30日，“2007年經濟年度人物”頒獎上爆出大冷門，陳志列不僅當選“年度經濟人物”，還攬走評委會特設的“年度創新人物”大獎。

給他的頒獎詞是：“他把行業標準貼上了中國制造的標簽，他對世界說，定價權，中國造。

”1998年，陳志列第一次到海外參展，有兩個顧客向他詢問賣價。

當時研祥的那款產品在中國賣150美金，他兩秒鐘思索了下，咬牙報了個250美金，結果兩顧客轉身就走了。

過了一會，一個臺灣展商到陳志列的攤位問他是不是來砸場子的，他才知道自己犯了個知名的錯誤，報價報低了。

后來那兩顧客也成為了研祥的客戶，但從沒有在類似產品上買過研祥的產品，陳志列深知因報價太低摧毀了顧客的價值觀。

陳志列意識到，如果推別人已推的產品，只能跟隨定價，如果做首推產品，那么就能擁有定價權，想賣多少錢就賣多少錢。

每次參展，似乎或多或少給予陳志列一些觸動。

他還記得有一次在德國參展時，到當地的商店買錘子。

當售貨員問他要買進口的還是國產的時，他說：“沒有關系，只要質量好就行。

”售貨員說：“進口的不好，貴而且質量不能保證，國產的就很好，不但價錢實惠而且質量也非常好。

”這事對陳志列的觸動更大，“我們要把研祥的產品打造成為中國特種計算機的第一品牌，讓民族科技走出世界，讓國人為之驕傲。

”這一愿望在2007年得以實現，研祥推出產品“天傲2007”，擁有了絕對定價權。

欲借曼聯助力國際化被稱“冤大頭”國際化是中國人的夢，陳志列也不例外。

2009年，全球金融危機仍在蔓延，搖搖欲墜的AIG（美國國際集團）正急不可耐地想抽身退出與曼聯的合作。

而研祥，欲以每年1500萬英鎊的天價將“研祥inside”的品牌LOGO繡在“紅魔”的隊服上。

陳志列回憶道，男性、進取、喜歡規則透明的游戲，這三個要素是曼聯客戶和研祥客戶吻合的重要部分，研祥可以通過曼聯在歐洲打響品牌，這是當年合作的背景。

無疑，贊助曼聯會令研祥的知名度實現火箭騰空式的提升，對其在往后數年的銷售業績也起著直接促進作用。

不過，雙方因合同的相關條款產生分歧而沒有合作成功。

“不全是因為價格的問題，和曼聯的合作不是買一個LOGO那么簡單。

”盡管未能在“紅魔”隊服上繡上研祥的logo,但在前期與曼聯的談判中，研祥還是賺足了名氣。