近日，華為發布2018年上半年度經營業績，實現銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%；營業利潤率14%。

2018財富世界500強中，華為躍居72位，與去年同期相比，提升11名。

阿里巴巴排名300位，與去年同期相比上升162位。

騰訊排名331位，與去年同期相比上升147位。

世界500強中，華為排名遙遙領先于阿里與騰訊。

然而，三十年前，華為成立伊始，只不過是代理香港一家企業的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。

如何取得如此震撼的成績成為全球通信設備產業的領先企業，實現日營收17億，靠的是什么？1.明確的定位美國著名營銷專家艾·里斯（AlRies）與杰克·特勞特（JackTrout）于20世紀70年代早期提出定位理論。

定位之父杰克•特勞特認為，定位就是“令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

”定位之父艾•里斯認為，定位就是“在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎扎實實地占據下來，作為“根據地”，不被別人搶占。

”華為是如何定位的呢？華為是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

華為的核心競爭力來自于核心價值觀即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

堅持什么？華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。

不會辜負時代慷慨賦予我們的歷史性機遇，為構建萬物互聯的智能世界，一往無前。

任正非談華為的成功時說：華為堅定不移年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。

華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。

2.生生不息的華為文化任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。

他說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。

狼性文化著稱的華為，怎么管理世界級的、商業性的大型高科技企業？如何能夠把18w知識型人才聚集在一起？靠什么機制來驅動60、70、80、90后四代人？華為認為，技術很重要，資本很重要，但人力資源管理更重要。

華為通過企業文化培訓，為新進的員工注入華為理念。

還有相當重要的一點是，“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。

企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開。

人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值。

實現這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩余價值。

而價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題。

只有這兩個問題解決好了，員工的目標和企業的目標就實現了最大程度的一致，全力創造價值的動力也就有了不竭的來源。

全力創造價值。

圍繞價值創造開展人力資源管理，勞動、知識、企業家和資本共同創造華為公司的全部價值。

正確評價價值。

具有合理的價值評價系統，客觀的評價標準，積極的價值觀系統和文化系統。

保證價值評價的客觀性和公正性。

合理分配價值。

效率優先，兼顧公平，可持續發展是價值分配的基本原則。

工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。

實行人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有1.01%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。

干部牢記使命與職責。

干部擔負文化和價值觀的傳承；洞察客戶需求，捕捉業務機會，嚴抓業務增長；帶領團隊實現組織目標；站在全局立場，改進業務流程；開展組織建設，幫助下屬成長。

嚴格要求干部。

要長期艱苦奮斗；有敬業精神和獻身精神；不拉幫結派；持續改進思想方法；實事求是，敢講真話；以身作則，提升自身職業化水平；要有批判精神；要保持危機意識，惶者生存。

重視干部選拔管理。

優先從成功團隊中選拔干部，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部；用人所長，不求全責備。

堅持責任結果導向，實行三權分立的干部管理制度，賦予日常管理干部具有建議權；賦予專業委員會具有評議權；賦予跨部門委員會具有否決權。

強化隊伍建設。

以選拔制建設干部隊伍；建立干部隊伍的循環流動制度；建設后備干部隊伍，保障事業持續發展。

斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝，歷時五年。

華為深知企業的經營機制說到底是一種利益驅動機制。

企業長期需要研究如何活下去？必須為客戶創造價值。

企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開。

在華為，人盡皆知的一句話，“只有客戶成功，才有華為的成功”。

為客戶服務是華為存在的唯一理由。

華為的魂就是客戶，客戶永遠是存在的。

注重思考客戶在想什么，做什么東西賣給他們，怎么才能夠使客戶的利益最大化。

客戶的價值主張決定了華為的價值主張。

高度重視與客戶的溝通，積極傾聽客戶的心聲。

把質量看做企業的生命。

絕不走低價格、低成本、低質量的道路。

追求長期有效增長。

從以規模為中心，轉向有效益的增長。

創新促進發展。

客戶需求和技術創新雙輪驅動，鼓勵內部創新。

構建生態環境。

注重構建上下游整體產業鏈，與合作伙伴發展共贏。

引進世界領先企業管理體系。

不斷改良管理機制，鞏固管理變革成果。

華為的經營目的是使自己擁有競爭力。

能贏得客戶信任，在市場上存活下來。

在華為看來，追求長期有效增長，要經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化。

不斷增強公司的核心競爭力。

構建友好的商業生態環境。

華為的商業模式是：長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢。

一起看華為財務管理的精髓。

通過戰略并購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力。

資本運作以戰略投資為目的，獲取關鍵技術和能力。

建立無生命的管理體系。

通過管理構建平臺，使技術、人才和資金發揮出最大潛能。

加強端到端業務流程的財經管理。

“以業務為主導，以會計為監督”，將監控融發揮組織級項目管理體系作用。

把公司從以功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。

加強計劃、預算、核算體系建設。

計劃預算核算對準戰略。

計劃是龍頭，立足業務視角；預算要有彈性，適應變化；核算是管理進步的重要標志。

注重內控與內審。

持續鞏固監控體系的治理結構、流程內控、財報內控、內部審計與調查。

3.互利共贏的生態合作觀企業的競爭一般劃分為三個階段：企業間的競爭、產業鏈間的競爭、生態系統間的競爭。

由于新技術的普及應用，企業競爭的邊界已經被打破，逐步發展到生態系統間的競爭階段。

熟悉華為生態理念的人都聽過這樣一句話：上不做應用，下不碰數據，不做股權投資。

這“三不”是華為對自己業務邊界的界定，也是對生態伙伴的一個重要承諾。

在ICT生態系統中，華為在很大程度上承擔著“系統管理員”的角色。

為了保持整個生態系統的競爭力，華為每年都會在研發方面投入巨資。

華為45%的員工是專門從事研發工作。

堅持每年將10%以上的收入投入到研發中。

2017年，132.3億美元用于研發，相當于其收入的14.9%，同比增長17.4%。

2018年，將在研發方面投入150至200億美元。

其中，20%到30%的經費將投入到基礎科學研究(最初預期經費是10%)。

這是繼亞馬遜(研發經費226億美元)和Alphabet公司(研發經費166億美元)之后，在研發上面斥資最高的公司之一。

在鞏固競爭力的同時，通過開放、合作、共贏的生態策略，推動整個ICT生態系統實現指數級增長，走向繁榮。

華為認為造大產業的蛋糕比造大自己的市場份額更重要；管理合作比管理競爭更重要，因此建立開放及模組化的架構，為伙伴提供彈性，只要伙伴擁有強大的模組就可與華為互補。

華為以核心及穩定的系統為伙伴提供信心，從而建立長期合作關系。

做好利益分享，這是合作成功最重要的元素。

從華為企業業務部門于2011年成立起，就以生態為基礎，并透過優化商業模式讓彼此獲得合理的回報。

一起看以下數據：全球已經有超過20億人每天使用華為的設備通信，在4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。

在150多個國家擁有5百多名客戶，營收7成來自海外！2017年華為納稅1100億；阿里巴巴納稅366億元；小米納稅19億；百度納稅15億。

華為納稅額是阿里的三倍之多。

即使如此之強大，國人的驕傲、屹立于民族之林的企業——華為，依然充滿極強的危機意識。

正如任正非向日本企業學習“過冬”總結的經驗，“沒有成功，只有成長。

”這也是成為大象級企業，實現日營收17億的秘籍之根本。