編者按：本文來自獵云網(wǎng)。

本文作者Tim Beyer是總部位于鹿特丹的B2B電子商務公司Sana commerce北美分部的負責人。

Salesforce這類公司市值超過1000億美元，而像Slack這樣已有6年歷史的公司市值超過70億美元，現(xiàn)在似乎是成為SaaS公司的最佳時機。

從某些角度來看這似乎是正確的判斷，尤其是在美國這樣風投資本流動的地方（允許SaaS企業(yè)快速擴張），但是事實上很多SaaS企業(yè)的營收都沒有達到100萬美元。

只有4%的SaaS企業(yè)達到了100萬美元的營收，只有0.4%的企業(yè)達到了1000萬美元的營收。

此外想要達到更高水平營收的企業(yè)更是屈指可數(shù)。

按照這樣的數(shù)據(jù)來看，你想要成為SaaS獨角獸企業(yè)的成功率跟買彩票有的一拼。

賺到第一個100萬美元據(jù)OpenView 2018年的研究顯示，SaaS企業(yè)平均有9家競品，而2013年該數(shù)據(jù)僅為2家。

試想一個，當客戶想要交易時，他需要衡量9款不同的產(chǎn)品。

當然，市場仍留有給1-2個主流產(chǎn)品的空間，但其他七家公司是夠能否取得成功呢？所以市場產(chǎn)品匹配非常重要，尤其是在初期，企業(yè)如果想喲賺到第一個100萬美元就得重視這一點。

所以什么是市場-產(chǎn)品匹配呢？簡單來說：你的產(chǎn)品滿足了廣泛的市場需求。

你需要成為第一或第二個吃螃蟹的人。

在十多年前的一篇博客文章中，馬克·安德森（Marc Andreessen）寫道：“市場需要得到滿足，而市場也將得到滿足，因為第一個可行的產(chǎn)品將會出現(xiàn)。

但是，在一個糟糕的市場中，你可以擁有世界上最好的產(chǎn)品和絕對的殺手級團隊，而且即使失敗也毫無關系。

”為了賺到第一個100萬美元，SaaS企業(yè)不需要過于擔心推出最強、功能最集中的產(chǎn)品。

相反，他們應該快速推出一款像樣的產(chǎn)品。

在我們公司成立之前，我們的母公司也有同樣的意識。

它的業(yè)務遍及零售領域，但在2008年，它意識到自己做得太多了。

廣泛涉獵并不奏效，企業(yè)被迫以批判性的眼光去看待業(yè)務：我們的強項在哪？市場的趨勢是什么？我們的商業(yè)模型如何才能更具有前瞻性和可擴張性？從那時起，它剝離了許多業(yè)務，更重要的是成就了我們的今天。

四年后，我們達到了100萬美元。

1000萬美元的思維每個成長階段都有這一階段的挑戰(zhàn)，如果你在每個階段都持相同的心態(tài)，你就無法成長。

如果你足夠幸運，找到了市場匹配的產(chǎn)品并且做到了100萬美元，你就進入了另一大階段，如《掌握洛克菲勒的習慣》（Mastering the Rockefeller Habits）一書的作者凡爾納·哈尼什（Verne Harnish）所說的，你現(xiàn)在是一只瞪羚，一家正在經(jīng)歷高速增長的小公司。

這將是你成長過程中最注重執(zhí)行的階段，也是建立評估和決策過程最關鍵的階段。

如果你有幸雇傭了一個非常好的團隊，這將是錦上添花，他們將會給你不錯的想法和思路。

但是執(zhí)行這些想法將會減緩你的步伐。

作為一只瞪羚，你需要執(zhí)行最正確的想法，而對其他好點子和尚不適宜的好主意說不。

在這一階段，成功的SaaS企業(yè)的首席執(zhí)行官可以明確他們首要任務和目的，集中精力調整一些事物，例如人、資金和落地。

這一點上我們有一些個人經(jīng)驗。

在2010年，我們看到了我們產(chǎn)品的發(fā)展勢頭，行業(yè)很熱，競爭也非常激烈。

我們知道保持領先優(yōu)勢對我們很重要，所以我們在進軍美國市場上邁出了一大步。

這是正確的選擇，但是我們是如何預見這一點的呢？我們從桌面研究開始，開發(fā)里程碑，當每一個里程碑都達到后，我們就開始下一步：雇傭當?shù)氐匿N售代表，然后是執(zhí)行顧問，最后簽署足夠支持一個三人團隊的項目，并簽署一份辦公室租約。

沖刺5000萬美元，解決管理問題人們不夠買產(chǎn)品，他們購買解決方案。

為了達到5000萬美元的營收，SaaS企業(yè)需要在擴展產(chǎn)品的同時增強其可操作性。

持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品長期生存的關鍵。

更多樣化的產(chǎn)品組合將進一步增強企業(yè)的市場潛力。

你需要有團隊來支持產(chǎn)品和執(zhí)行。

我們最近回顧過去，意識到我們從來沒有以雇主身份投資我們的品牌或招聘能力。

尋找合適的人才成為了我們整個增長策略中的瓶頸。

如果沒有搭建產(chǎn)品的人，那又何來產(chǎn)品之說。

我們開始招聘足夠優(yōu)秀的候選人。

但是這一切進行太快，引發(fā)了一些代價昂貴的錯誤。

隨著我們國際擴張，組織架構變得越來越復雜。

復雜性產(chǎn)生了三個基本障礙：無法培養(yǎng)足夠的領導者；缺乏合理擴張的系統(tǒng)和基礎設施；無法應對市場動態(tài)。

隨著我們向5000萬美元營收的目標推進，我們將主要的注意力用于解決這些問題。

其中一些來自于重新思考我們的組織如何定義領導者。

但是每個組織都有不同的挑戰(zhàn)。

不同組織都有他們的障礙和機遇，但無一例外都需要保持進取。

不要以為你是SaaS企業(yè)就可以增長，而是要意識到正因為在做SaaS，所以市場競爭才會特別激烈。

以不同的眼光看待每一個成長周期，把它當作一個機會，去理解什么樣的挑戰(zhàn)和機遇會阻礙或播下你成長的種子。