創業難，守業更難。

時移勢易，企業在發展過程中難免栽跟頭。

危機關頭往往是諸多問題膠著其中，極大程度上考驗創始人的智勇和決斷力。

挺過去的企業或許就能歷劫升仙，但有些企業卻不得不面對沉寂的命運。

公司經歷挫折后，創始人翻盤的過程往往非常精彩。

我們選取了小米、京東、新東方三個案例，解析創始人在危急關頭是如何拯救公司的。

小米雷軍——守正出奇2011年，我國手機市場還是功能機的天下。

國際大牌手機高居4000-5000元價位，“中華酷聯”集中在運營商定制機市場。

小米則靠著“低價高配”殺了出來。

此后，小米旗艦機型基本款定價均為1999元，此后相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機的市場。

一套漂亮的連環拳下來，一時風頭無兩。

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。

站在風口上的小米春風得意，成為其它公司效仿的對象。

2016，小米的驚險時刻但市場風向變得很快。

回顧2016，雷軍用“迷茫”二字作為總結。

據IDC數據顯示，2016年小米手機出貨量為4150萬部，同比下跌達36%，全年出貨量市場份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。

同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長，紛紛躋身全球市場前五。

事實上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態。

2015年初雷軍提出小米手機目標發貨量是8000萬臺到1億臺，結果全年銷量7000萬臺，未達到預期目標。

2015不“OK”的雷軍，2016只求“開心就好”。

但顯然雷軍開心不起來。

手機發展史上有過太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導……他們都曾引領過潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。

小米稍顯頹勢就陷入一片噓聲。

小米怎么了？一、供應鏈系統。

小米手機出貨量不斷攀升后，供應鏈問題就開始暴露出來。

智能手機的供應鏈全球高度整合，上游高度壟斷。

沒有備用供應商，一旦主供應商出了問題，就會出現產品跳票、斷貨問題。

產能不足，小米被外界貼上了“饑餓營銷”“耍猴”的標簽。

二、過度依賴線上，線下布局遲緩。

數據顯示，2015年華為利潤增長率高達49%，主要源于線下渠道；vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線上渠道出貨占比僅為5%。

雷軍意識到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買。

“就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。

”干掉線下渠道、節省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線下基因。

當線上增長乏力、市場下沉時，小米線下渠道短板開始凸顯。

因此，小米錯失了縣鄉換機潮。

三、品牌定位。

近兩年隨著消費升級浪潮的襲來和一批互聯網手機品牌的誕生，小米曾高舉“性價比”大旗的優勢不再。

此外，小米一系列產品都在主打性價比，未能產生差異化的利潤。

四、技術趨于保守。

小米力推的小米Note因未跟上指紋識別大趨勢等原因，高配版沖擊2999元無果，成為最失敗的旗艦機型。

小米聯合創始人劉德坦言，在三星退出高端機舞臺的時候小米未能抓住機會，順勢去補三星的空間。

“守正出奇”面對困境，雷軍意識到到小米還很“虛”，決定缺啥補啥，并為小米開了一則“守正出奇”的藥方。

一、在供應鏈問題上，2016年夏雷軍親自接管。

同時，雷軍搭建了一支協同團隊應對手機產供銷一體化的挑戰。

二、面對線下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業態下，未來三年要開1000家小米之家，做科技界的“無印良品”。

三、小米一改營銷風格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶。

四、在核心技術方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過創新獲取市場話語權。

“守正”的同時也在尋求“出奇”。

小米生態鏈迎來野蠻增長。

小米生態鏈是以手機為核心向外輻射手機周邊、智能硬件、生活耗材等。

奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計投資77家生態鏈公司。

據悉，2016年小米生態鏈銷售額達100億元。

經過調整補課，2017年Q2小米手機出貨2316萬臺，環比增長70%，這個數據刷新了7年來小米季度手機出貨量的紀錄。

小米因此重返世界前五，再次駛入快車道。

雷軍激動地表示：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑后能夠成功逆轉的，除了小米，只有小米能夠創造這樣的奇跡”。

小米能夠逆轉頹勢，雷軍表示是分清了自身的優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎。

在雷軍看來，如果搞不清楚企業問題出在哪里，就容易亂決策。

企業都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問題，遇到壓力時一定要堅持守正出奇，且守正比出奇更重要。

京東劉強東——鐵腕歸來和雷軍相比，大佬劉強東的2016也舒服不到哪里去。

“2016年8月前后，是京東最困難的時候。

”劉強東今年6月在接受《財經》采訪時表示。

當時京東股價跌至19.51美元，是上市兩年以來最低點。

出現問題的原因在于——京東的“大公司病”。

2014年5月，京東集團赴美上市。

上市前，劉強東卸任京東商城CEO，繼續擔任京東集團董事長兼CEO，逐步退出了日常運營和管理。

2013年，劉強東選擇去哥倫比亞游學，邂逅奶茶妹妹，對京東大撒手。

放權是有意為之。

因為在劉強東看來，“京東發展到了一個檢驗團隊協作、團隊自主性的時候了。

”但兩年后，京東內部，2016年Q1京東經營虧損達8.649億元。

同時，京東戰斗力逐步下降。

高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強敵環伺。

一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業務占比提升，在物流和用戶體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小；另一方面，阿里啟動新零售戰略后迎來了高增長，而京東2016年營收增速則首次跌下50％。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。

內部——鐵腕調整劉強東是不信雷軍那套飛豬理論的。

在他看來，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。

”“京東是一分拼搏一分收獲的企業，不是耕耘，而是拼搏。

”京東從升斗小店發展為電商巨頭離不開戰斗精神。

但隨著京東壯大，創業早期的價值觀被逐漸稀釋。

“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。

”在某次早會上劉開始重申。

2016重回一線的劉強東，對內進行了一系列的調整，核心是聚焦、進攻和提升效率，調整的邏輯是揚長避短、強調閉環、強調授權。

一、在人事組織上，京東進行了一次大換血。

市場副總裁熊青云調崗，由徐蕾接班；京東商城前CEO沈皓瑜調崗；王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系；馬松負責商城研發部。

劉強東開始重用自己信任并符合京東價值觀的人，給予足夠的空間，讓高管們敢于決策。

“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。

”二、劉強東重掌業務一線。

商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報。

在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權。

三、在業務層面，京東收攏戰略，梳理新老業務。

京東國際化戰略計劃擱淺，將獨立的京東海外事業部就被合并到京東商城體系。

此外，劉強東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨立運營的方式進行剝離。

對外——全面開戰對外，劉強東強調進攻，“貓狗大戰”不斷深化。

對于零售，劉強東奉行的是“十節甘蔗”理論，即零售業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。

吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。

2016年，京東加大了對外開放的服務力度。

京東未來將把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現增長。

一、在物流方面，2016年11月23日，京東集團正式宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放，希望京東物流成為中國商業社會的基礎設施提供商，“形成拳頭打出去”。

2017年4月京東物流獨立。

二、在商超方面，京東通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部。

此外，京東進一步加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。

在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。

重回創業公司劉強東的回歸讓京東從大公司重回創業公司，市值也從低谷到創下新高（創業家&i黑馬注：最新市值633億美元）。

京東在連續虧損11年后，在2016年年度財報中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強東撂出狠話“5年內100%超過天貓，成為中國最大的B2C平臺。

”據數據顯示，目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右。

因此，京東在5年內超過天貓真不是劉強東在“放衛星”。

談及天貓，劉強東認為，“行業價值鏈理論決定了業務范疇越廣的公司越能創造價值，而那些只做單一環節（例如交易平臺）的企業則容易走向另一個境地，即把自己的規模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。

”在劉強東看來，“創造價值才能得到回報”是所有商業模式的基礎。

京東所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。

京東雖然從12年前就落后別人，但我們終究會贏。

”新東方俞敏洪——緊急剎車新東方在也曾踩過和京東類似的坑——由于創始人抽離，企業出現戰略失誤。

2012年，新東方由于宣布其調整VIE結構的動作引來了SEC調查，公司股價下跌34%。

2013年，俞敏洪由于應對SEC的調查，對新東方規模控制注意不足。

新東方的一些管理者認為要想極速發展，不能光靠教學質量。

2014年，新東方新增了兩百多個教學點，招收了1萬名未經任何培訓的老師。

值得注意的是，新東方發展了十九年也只開了不到五百個教學點。

為了沖收入，新東方不斷提高各門課程的價格。

為了留住學生，新東方某些教學點一次收取3年學費、拓展1對1服務。

盲目擴張導致員工激增40%，新東方運營成本和管理模式遭到了挑戰。

數據顯示，2014年底，新東方總收入增長14%，但與之對應的卻是凈利潤率下降8％、學生人數減少11%、家長要求退款、口碑下降……等問題。

新東方開始出現崩盤效應。

緊急剎車2014年底，俞敏洪發現如果再不停下來，新東方就要被折騰完了。

俞敏洪深知，任何一個教學點質量差了，3年之內連翻本的機會都沒有。

“因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你了。

”為了應對危機，一方面，俞敏洪開始狠下心大變革管理團隊，組建新的核心管理隊伍；另一方面，他在所有大會上新東方一再強調教學質量、研發教學產品，嚴格限制一對一業務。

2015年初，俞敏洪對新東方進行了兩大改革：第一，所有考核指標去除收入和利潤；第二，人力資源考核對關鍵人物，嚴禁使用任何收入和利潤數據，取而代之的是考核“健康軌道指標”。

“健康軌道指標”包含：1）學生人數增長。

2）老師素質的提高。

老師必須考到一定分數之上。

此外，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業生必須占到40%。

3）在考核基礎上，給優秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

4）客戶滿意度、客戶推薦率。

經過俞敏洪的改革，新東方從追求利潤和收入轉向了狠抓教學質量和教學產品。

夯實基礎不是件容易的事。

“當你把事情做對了，好事比預想的來的快得多。

”2016年初，新東方收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元。

善于計算公司發展并不等于大就是好，尤其是教育公司。

公司規模快速增加，營收增速比較快，但由于付出成本太高，利潤率相反會降低。

暫停擴張，公司深耕現有業務，提高利用率，降低成本后，利潤率反而會升高。

教育企業過度追求規模擴張和營收的短視行為，不僅使企業有經濟負擔，還會導致培訓質量下降，傷害教育品牌聲譽和企業生存。

“當你著急想要做大時，你需要一個人用理性的方式把你去拉回來。

”俞敏洪在一次演講中反思。

正如新東方CEO周成剛所說，企業一定要先做強再做大。

做強是找尋規律和理解教育的本質的過，“沒有深刻的理解，企業就做不出一種可發展和可復制的模式。

”做教育培訓機構的人，都需要回歸本源，將教育培訓的理念和做生意的理念良好地結合。

大海航行靠舵手，企業的前行則離不開優秀的領導者。

在俞敏洪看來，一個企業的成功某種意義上就是創始人的成功。

創始人和企業始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

總結：拯救“四步走”“花無百日紅，人無千日好”，一個公司也不可能一直處于巔峰，危機常常不期而來。

從上述三個案例，我們可以總結出破解危機的通常四步：創始人再次回到一線，找回企業的創始人基因；重新搭班子；定戰略；在埋頭奮斗一段時間后，企業重回高地，創始人公開復盤。