2003年SARS爆發(fā)期間，我和Jenny（GGV紀源資本管理合伙人李宏瑋）都在中國，當年的情況和現(xiàn)在不太一樣，那時候經(jīng)濟結(jié)構(gòu)偏向于傳統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)公司的生意整體來說更偏線上，牽涉到線下會比較少。

不管是百度、騰訊、還是盛大、攜程，更多地激發(fā)了大家去線上消費，整體的線上業(yè)務是利好的。

但今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，線上跟線下的結(jié)合越來越多，打車、共享單車這樣的出行企業(yè)就不用說了，甚至機器人等企業(yè)，也因為硬件跟供應鏈緊密相關而受到影響。

所以在我看來，和2003年相比，2020年的疫情對創(chuàng)業(yè)公司和整體經(jīng)濟的影響會更加實質(zhì)一些，尤其在接下來的第一、二季度。

疫情發(fā)生后，大家都很關心在湖北武漢等地區(qū)受影響的人群，各省各市的醫(yī)護人員紛紛出征，有能力的同行也在積極捐款、組織尋找口罩、防護服等醫(yī)療物資。

我們GGV在這方面也做了努力，捐贈了一筆費用來支援湖北省慈善總會，也聯(lián)合我們的被投企業(yè)在東南亞印尼、新加坡找到了不少醫(yī)務貨源，通過阿里菜鳥的協(xié)助送到了疫區(qū)。

其實在這個時間點，大家難免會在網(wǎng)絡上對眼下的狀況有一些討論或猜疑，但其實越是困難的時候，越需要大家同心協(xié)力，做自己能做的事去幫助疫區(qū)，幫助被投企業(yè)和更多面臨困難的創(chuàng)業(yè)公司。

這段時間我們一定要打起精神，快速把目光聚集到疫情之后的行業(yè)發(fā)展上來。

上周開始，我們GGV的投資團隊同事們開始全面去深入了解被投企業(yè)的情況，去了解目前的形勢對于業(yè)務、收入、現(xiàn)金流的影響有多大；GGV投后團隊組織了很多在線課程，邀請了各領域的專家去幫助被投企業(yè)從不同方面來應對疫情。

近期我在跟進的7-8個新項目，里面有2-3個也是偏線下的，顯然會受到影響，這種情況下我們將拉長觀察期，觀察疫情對它的業(yè)務實質(zhì)影響有多大，也會更重視CEO和團隊在逆勢之下的應對能力。

2003年SARS時期阿里、騰訊這類大企業(yè)的措施值得我們?nèi)セ仡櫋⑷ヌ接懀ㄈ藛T優(yōu)化、薪酬調(diào)整、團隊團結(jié)。

在這樣緊要的關頭，措施做的好，會更好地增強團隊的凝聚力，而一旦處理不當，可能公司就散掉了。

所以，2020年接下來創(chuàng)業(yè)者該如何生存？如果讓我給一些建議的話，最重要的宗旨是：企業(yè)要先保命。

根據(jù)疫情可能帶來的影響，創(chuàng)業(yè)者應當計算現(xiàn)金流，并且做好未來的少則三個月、多則至少半年融不到錢的準備，然后基于保證生存的場景再去重新做預算。

具體怎么做呢？第一，優(yōu)化成本：適當主動優(yōu)化人員，讓最核心的人留下來。

雖然這個時候談人員優(yōu)化似乎不妥，但對于那些活在生死邊緣的企業(yè)，就不得不狠心做決定。

而主動優(yōu)化的原因是如果你不主動，就只會被動，優(yōu)秀的人才會觀察公司的經(jīng)營狀態(tài)，甚至可能會在狀態(tài)不佳的時候選擇離開。

優(yōu)化薪酬，原則是盡量拉長公司的資金跑道。

大部分創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團隊和管理層應該領頭做一些薪酬的調(diào)整，可以是短暫的三個月或者半年。

2020年只會加劇VC行業(yè)的洗牌，強者愈強，弱者可能會被淘汰。

第二，預設未來可能面臨的場景，設置你的Plan A、Plan B、Plan C。

在未來的2-3個月當中，疫情的進展會讓公司面對各種狀況。

不同的企業(yè)、行業(yè)的受影響程度不同，受影響周期有長有短，因此，每個企業(yè)要針對自有的情況來做判斷，來做場景的Scenario Planning。

而疫情過去以后，人們的消費、出行等等行為還是會有一定的陰影，無法馬上恢復。

在可能第二季度或者第三季度經(jīng)營狀況才能復原的情況下，企業(yè)一定要理清楚疫情對現(xiàn)金流的業(yè)務的影響，這是每個企業(yè)都應該做的事情。

以上種種調(diào)整，目的是為了公司活命，因為在未來的三個月、半年，期望能融到錢，我覺得是非常難的，所以創(chuàng)業(yè)公司應該理性地下判斷，基于現(xiàn)有的資金，來計算公司能夠存活多久。

生存下來是第一，能夠在危機中生存下來就是好漢，就是未來的贏家。

疫情之后，更值得我們?nèi)ニ伎嫉氖谴蟊娤M行為的變化。

這是一個更長期的問題，我覺得值得所有創(chuàng)業(yè)公司去思考：疫情之后人們的消費行為會有什么樣的變化？在危機中如何去尋找或者捕捉下一波的機會？這是值得大家去探討的關鍵。

疫情把大家困在家里，線上流量正在重啟，但也要辯證地去看線上流量的價值。

在線教育與在線娛樂等以在線內(nèi)容作為業(yè)務的公司，在線的使用率提升，線上消費也有望提高。

SARS時期的百度是一個特別的案例，我記得2001年百度正式開始嘗試做自己的門戶網(wǎng)站，當年8月份發(fā)布了Beta版的搜索網(wǎng)站“Baidu”，從提供后臺技術(shù)的企業(yè)服務業(yè)務轉(zhuǎn)為面向公眾獨立提供搜索服務。

經(jīng)歷了2002年的技術(shù)升級，2003年SARS期間，百度爆發(fā)了新的增長，baidu搜索流量較2002年增長了7倍，超過谷歌，成為了最大的中文搜索引擎。

2003年，百度的整體收入更是快速增長，但因為當時整體互聯(lián)網(wǎng)廣告收入業(yè)務體量還很小，線下廣告疫情下更往線上廣告遷移，跟今天情況很不一樣。

如今的互聯(lián)網(wǎng)廣告消費體量和17年前早已不可同日而語。

而且，雖然運營數(shù)據(jù)會有新增長，但因為廣告主的投放量也受到了影響，偏向廣告業(yè)務方向的企業(yè)，廣告價值可能會下降。

所以創(chuàng)業(yè)者在當中要做一些適當?shù)钠胶鈦砉芾硎杖耄惨诋a(chǎn)品和技術(shù)上對業(yè)務做不同的優(yōu)化。

創(chuàng)業(yè)公司應該理性下判斷，基于現(xiàn)有資金，來計算公司能夠存活多久。

當然，偏向用戶端的消費會是利好。

因為大家都呆在家里，使用移動設備的時間提高了，但短期的時間紅利未必能帶來長期的留存，隨著疫情緩和，大家恢復上班、上學，時間紅利將會消失，相對來說是不可持續(xù)的。

但這段時間里大家更愿意去嘗試新的軟件，時間紅利對拉新是有幫助的，創(chuàng)業(yè)者應當立刻去挖掘一些更加新鮮的用戶消費需求，把用戶真正留存下來，這也是要比拼創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品、服務、內(nèi)容能力了。

此外，對醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)者來說，遠程問診的用戶習慣或許能夠被帶動起來，醫(yī)院的數(shù)字化管理也能被正向推動；由于大家會更習慣于遠程辦公，企業(yè)主的線上消費意識便會被強化，這會促進中國企業(yè)的信息化。

疫情對有上市計劃的創(chuàng)業(yè)者也會有影響。

接下來這1-2個月，IPO會有些艱難，創(chuàng)業(yè)者無法到處路演，但是2020年下半年到2021年初影響應該不會太大。

SARS之后，2003年12月攜程上市，所以創(chuàng)業(yè)者也可以抓住疫情后的消費實現(xiàn)反彈。

疫情對VC行業(yè)是否有影響？我認為是間接影響。

如果主要投資的領域是消費類、零售類，那么基金受到的影響是巨大的。

2019年本身就是“寒冬”，2020年只會加劇VC行業(yè)的洗牌，強者愈強，弱者可能會被淘汰。

實際上VC是一個習慣于遠程辦公的行業(yè)，尤其GGV的辦公室和團隊遍及全球，過去我們也經(jīng)常借助遠程工具來辦公。

GGV現(xiàn)在5個辦公室、80多位同事，一直在用微信語音、ZOOM這些產(chǎn)品去討論問題。

疫情把大家困在家里，線上流量正在重啟，但也要辯證地看待線上流量的價值。

疫情會不會影響我們的出手？會。

會不會導致我們不出手？不會。

未來的三個月里，疫情的影響將使VC投資人們的調(diào)研能力下降，無法去跟創(chuàng)業(yè)者當面聊、跟高管碰面，無法觀察創(chuàng)業(yè)企業(yè)的辦公場景、客戶狀況，投資效率會受到一定影響，也會拉長我們對項目觀望的時間，但真正好的企業(yè)是可以脫穎而出的。

在這樣的情況下，作為GGV來說，我們會更多地去考慮疫情對項目的影響，然后去觀察企業(yè)的應對措施。

往往危機背后一定會有機會，看團隊和CEO怎么去應對，怎么去思考危機中的問題，這是我們格外看重的。

在我們針對被投企業(yè)的調(diào)研當中也看到，絕大部分企業(yè)在未來一兩年內(nèi)的現(xiàn)金流都是足夠充裕的，只有極少數(shù)企業(yè)在未來半年的現(xiàn)金流比較緊張。

還有一部分企業(yè)業(yè)務相對利好，它們大多是與線上流量有關，教育、娛樂等，這也說明雖然疫情帶來了巨大的影響，我們還是應該對未來保有足夠的信心。